'Volop ruimte voor winstmarge bij partners'

Tijdens Knowledge13 was het volledige ecosysteem van ServiceNow aanwezig, van technologiepartners tot serviceproviders. Allemaal profiteren ze mee van de enorm snelle groei die ServiceNow doormaakt. Het partnerbeleid is een belangrijk deel van de strategie, en volgens CEO Frank Slootman is het prijsniveau bewust zo vastgesteld dat het voor bedrijven aantrekkelijk is om te kiezenvoor de partners. Dutch IT Channel sprak met hem over zijn visie op groei en kansen in de IT.

Frank Slootman, CEO van ServiceNow, kijkt tevreden terug op Knowledge13. “Het evenement was geweldig, alle dimensies van het bedrijf komen een paar dagen per jaar samen, met onze partners en klanten, investeerders, pers en analisten. Dat zorgt voor veel energie en enthousiasme, iedereen leert van elkaar. Het bijzondere eraan is ook dat deze bijeenkomst ongebruikelijk groot is voor een bedrijf van onze omvang.”

De kern van ServiceNow beschrijft hij als het innoveren van service relationships. “De verbanden in service zijn snel aan het veranderen. Jarenlang is de manier waarop intern de dienstverlening plaatsvond hetzelfde gebleven. Mensen gebruikten vroeger vooral de telefoon, of vroegen iets persoonlijk. Maar in toenemende mate verloopt service online. Tegelijkertijd wordt service steeds innovatiever, en levert het meer waarde dan ooit tevoren. Processen verlopen in toenemende mate volledig geautomatiseerd, wat zorgt voor een enorme versnelling van het service proces.”

Zijn boodschap aan IT-organisaties is dan ook: dàt is jullie werk. “Jullie zijn de deskundigen in het informeren van de business over de mogelijkheden van IT. Maak serviceprocessen beter, innovatiever, en zorg dat ze meer waarde toevoegen.”

Drijvende kracht

Dat deze boodschap een gevoelige snaar raakt blijkt uit de snelle groei die ServiceNow doormaakt. . “Die groei is verklaarbaar uit de waarde die we voor onze klanten leveren. Het is enterprise software met een consumenten-uitstraling. De afgelopen tien jaar zijn de ervaringen en verwachtingen van consumenten een belangrijke drijvende kracht geweest, zoals het voorbeeld van Apple laat zien.”

“Daarmee is een grote stap genomen vergeleken met de Sovjet-achtige software uit de jaren negentig, die uitermate complex, inflexibel, en onaantrekkelijk is voor gebruikers. Wat wij naar de enterprise hebben gebracht is een zeer intuïtieve, flexibele manier van werken. Dat is een enorm contrast met wat de mensen gewend zijn. We merken dat dit zeer goed wordt ontvangen in de markt.”

Het managen van die razendsnelle groei is niet eenvoudig. “We hebben te maken met een tekort aan geschoold personeel Dat komt niet zozeer door een tekort aan banen, maar door een mismatch tussen vraag en aanbod. Hier in de VS zijn er enorm veel mensen die gewoon nergens inzetbaar zijn, ze kunnen niet doen wat wij nodig hebben. Dat is overigens een heel andere visie dan die in de politiek, waar ze ervan uitgaan dat het een kwestie is van te weinig vraag. Ze denken dat ze dit kunnen oplossen door geld te steken in de economie, zodat het vanzelf goed komt. Maar zal niet gaan gebeuren. Ik zou die mensen zonder de juiste skills zelfs niet aannemen als het de laatste mensen waren op aarde. Ze kunnen het werk gewoon niet doen."

Investeren

“We zijn door die snelle groei goed geworden in het aannemen van mensen. Toen ik twee jaar geleden bij het bedrijf kwam werkten er tweehonderdvijftig mensen, nu zijn het er al meer dan dertienhonderd. We hebben in korte tijd dus enorm veel mensen aangenomen. Overigens is het aannemen van mensen de verantwoordelijkheid van de managers, niet van de HR-afdeling. Wij beschouwen dit als een core-competentie van managers. Wanneer zij niet in staat zijn de juiste mensen aan te nemen doen ze hun werk niet goed. Dat is een andere benadering dan veel andere bedrijven hebben.”

Deze unieke situatie wordt ook wel hypergroei genoemd, een fenomeen dat even weg leek uit de IT. “Dat is iets heel anders dan de relatief stabiele situatie waar de meeste bedrijven mee te maken hebben. Door die steile groeicurve moet je in een veel hoger tempo investeren dan het bedrijf groeit, bijvoorbeeld in mensen en datacenters. Dat gaat tegen het gevoel van veel mensen in. Maar het is voor ons geen kwestie van geld, dat zit wel goed. We hebben 350 miljoen dollar aan reserves, die we kunnen uitgeven als het nodig is. Er zijn niet veel mensen die ervaring hebben met een dergelijke situatie. Het is vaak lastig en beangstigend, je moet tegen de turbulentie kunnen. Dit is geen werk voor timide mensen.”

Het managen van het menselijke aspect van die transformatie is volgens hem een kwestie van leiderschap. “Dat onderwerp wordt hier op Knowledge13 veel besproken. Je moet sterke leiders hebben, die durven te zeggen wat er moet gebeuren. In veel organisatie blijven mensen maar naar elkaar staren zonder dat iemand het initiatief neemt. Dan verandert er niets.”

Ecosysteem

Partners spelen een cruciale rol in de strategie van ServiceNow. “We hebben diverse partners in ons ecosysteem. Dertig procent van onze service delivery doen we zelf, de andere zeventig procent verloopt via business partners. Dat doen we bewust, omdat we een ecosysteem willen ontwikkelen. Daarnaast hebben we natuurlijk wel onze eigen service capaciteiten, vooral omdat onze grote enterprise klanten van ons verlangen dat we het zelf doen. Maar we doen het niet meer dan nodig is. We leiden business door naar de partners, en hebben een zodanig prijsniveau dat er ruimte is voor onze partners om daar onder te gaan zitten.”

“Daarnaast werken we met technologiepartners die oplossingen bouwen die op of met ons platform werken. In die zin is ServiceNow te vergelijken met de iPhone, als klanten het hebben kun je er allerlei toepassingen op zetten. We zijn daarmee daadwerkelijk een ecosysteem geworden. Driehonderd van onze klanten maken onderdeel uit van de global 2000, dat zijn de grootste bedrijven ter wereld. Dat is een lucratieve markt voor onze partners.”

Frictie

Het gaat om ingrijpende veranderingen. “Veel enterprises zouden eigenlijk zonder menselijke tussenkomst gerund kunnen worden. Vaak zijn organisaties echter inert, en houden ze lang vast aan de traditionele manier van werken. Maar dat gaat onherroepelijk veranderen, het is anders niet vol te houden. Bovendien kun je dan de kwaliteit van wat je als IT levert volledig in de hand houden. Dat doen we zelf ook, mijn salesmensen krijgen whitapers mee, die ze helpen de juiste boodschap over te brengen. Op die manier weet je zeker dat het juiste verhaal op de juiste manier wordt overgebracht. “

Maar ondanks het ingrijpende karakter van de transformatie is volgens Slootman het implementeren van de software veel minder complex dan de oude alternatieven. “We hebben alles flink vereenvoudigd, wat weerspiegeld wordt in onze groei. Die kan alleen maar bestaan als er weinig frictie is. Wij hebben die frictie weggenomen. Mensen vieren een feestje als ze met ons live gaan, het is net of ze vrijkomen uit de gevangenis.”

Door: Marco van der Hoeven