'IT ondersteunt strategie Tata Steel'

Productontwikkeling is een belangrijke activiteit voor Tata Steel in Europa. Door een strategische verandering van de organisatie is dit onderdeel volledig opnieuw opgezet. Hiervoor was het nodig de juiste IT-instrumenten in te zetten, om deze verandering te begeleiden. Tata Steel heeft de software van CA Technologies gekocht om productontwikkeling en portfolio management te ondersteunen.

Staalfabrikant Tata Steel heeft in Europa onder meer drie grote productievestigingen: in IJmuiden, in Wales en in Noord-Oost Engeland. Alles bij elkaar werken bij Tata Steel in Europa 35.000 medewerkers. De productiecapaciteit bedraagt achttien miljoen ton staal per jaar. Hiermee is Tata Steel in Europa de op een na grootste speler. De leverancier is in bijna alle marktsegmenten aanwezig in het leveren van hoogwaardig staal voor topsegmenten in de markt.

Twee jaar geleden heeft Tata Steel in Europa een strategische verandering ingezet, waarbij de focus verschuift van business units naar een marktgerichte organisatie. De voorheen lokaal georganiseerde en geoptimaliseerde afzonderlijke business units zijn opgenomen in een bedrijfsbreed sectorgebaseerd en productiegebaseerd concept. In heel Europa werkt Tata Steel nu volgens een one company-benadering.

“Die strategische verandering vraagt om centralisatie en coördinatie”, aldus manager product development René Kieft. “Want waar eerst alle oplossingen in autonome business units lagen, moesten processen nu centraal worden ingericht. Hoe we daar als Tata Steel mee omgaan in heel Europa begon te spelen in 2010. Dat raakt alle bedrijfsonderdelen, en niet in de laatste plaats de productontwikkeling.”

Benchmark
In de oude situatie werd productontwikkeling uitgevoerd in de afzonderlijke business units. Die hadden allemaal hun eigen manier van werken, die lokaal goed voldeed. “Maar de situatie is anders geworden, en we moeten nu kijken vanuit de gehele organisatie. Dit betekent dat we niet met de oude processen doorgaan. We hebben dus voor Tata Steel in Europa de productontwikkeling helemaal opnieuw opgezet. Zo sluiten we aan bij de gedachte dat we met en voor de markt produceren, op een efficiënte manier, met de resources die we hebben.”

Om dit goed aan te pakken heeft Tata Steel goed naar andere bedrijven gekeken om een benchmark te hebben. “Er zijn meer bedrijven die met dergelijke complexe vragen worstelen. We zijn tot de conclusie gekomen dat we het proces anders moesten inrichten. Dat is een behoorlijke verandering geweest. Het is lastig om die verandering met oude, lokale IT-systemen te doen. Soms zijn die ter plekke ontwikkeld, soms was het niet meer dan aangepast Excel.”

“We hadden dus een geschikte IT-tool nodig. Dit is een totaal business proces, product development is niet alleen techniek en innovatie. Het is het proces waarbij je iets dat je bedenkt in de markt succesvol met de klant ontwikkelt, zodanig dat het zowel voor ons als de klant succesvol is. Dat proces zijn we gaan inrichten. We zijn intensief gaan kijken in de markt naar de beschikbare support tools. We hebben daarbij breed rondgekeken, onder andere op basis van onderzoeksbureaus als Gartner. Vervolgens hebben een aantal IT-bedrijven aangeschreven en gekeken wat wel en niet bij Tata Steel paste. Daar is in 2011 de keuze voor CA uitgekomen.”

Acceptatie
“Bij zo’n traject is acceptatie belangrijk. Je moet binnen het framework vrijheid hebben, om ruimte te laten voor het creatieve proces. We zijn eerst naar de organisatie gaan kijken met de vraag wat we nu doen. Want ook voor 2010 hadden we veel goede dingen. Dat hebben we onder meer aangepakt met workshops. De goede elementen wilden we behouden”

Het productontwikkelingsproces begint met ideeën die vervolgens naar een besluitpunt gaan. Vervolgens komt de verrijking met een feasibility -analyse, waarin de mogelijke vertaling naar een value propositie al wordt meegenomen. Dat vertaalt zich naar requirements. Als dat positief uitvalt doen volgt een business attractive analysis, een in depth studie naar de betekenis voor de faciliteiten. Zo wordt zichtbaar wat het product gaat worden. Dat levert de eerste specs op.

“We ontwikkelen de producten met en voor de klant, dus de visie van de klanten wordt ook meegenomen. Dat is een belangrijke fase, omdat de eerste spec moet aansluiten bij de klantverwachting. Daarna volgt development, en gaan we de lijn op. Dat is een grote en kostbare stap, omdat we lijntijd gaan reserveren om het product te maken. Een uur van een staalfabriek lijkt kort, maar is erg kostbaar. De voorbereiding moet dus goed zijn. Dat leidt vervolgens tot launch en commercialisatie.”

De rol van software is cruciaal. “Die zetten we op verschillende manieren in. Allereerst om de juiste informatie boven water te krijgen, zodanig dat we de opportunities met elkaar kunnen vergelijken. Dat ontbrak in het verleden, omdat iedere unit zijn eigen manier van evalueren had. Dat werkte weliswaar goed, maar maakte het moeilijk om zaken met elkaar te vergelijken.”

Besluitvorming
“Het tweede aspect is beschikbaar stellen van informatie uit de organisatie voor de besluitvorming. Er is veel informatie beschikbar, van productie- en sales-informatie tot supply chain-informatie. Dat kun je met IT stroomlijnen. Tenslotte gebruiken we IT voor portfolio management. Wanneer je meer opportunities hebt dan je resources aankunnen, moet je beslissingen nemen, prioriteiten stellen en gaan schuiven. Dat doe je met portfolio management. Dankzij IT kun je besluiten nemen die passen in de strategie van de organisatie. Een productieproces is eigenlijk een mini-business binnen de business, en de IT is volledig verweven met het business proces.”

De implementatie is volgens Kieft goed verlopen. “We hebben het bewust gefaseerd gedaan, in een tweetrapsraket. De software is eerst in een deel van de organisatie ingevoerd. Daarbij hebben we ons gericht op de projectleiders, omdat zij ervoor moeten zorgen dat de processen goed georganiseerd worden. Vervolgens hebben we andere elementen downstream erbij betrokken, in drie stappen. De laatste is net afgesloten.”

“Zo hebben we het basisproces neergezet, dus nog niet het eindproces. We hebben zo het frame neergezet waar mensen mee konden werken. Tegelijkertijd zijn we doorgegaan met configureren van het proces. Toen mensen er goed mee aan de slag waren konden we direct de nieuwe versie invoeren. Op die manier herkennen de mensen hun eigen proces, en kunnen we met één systeem naar de klant toe opereren.”

Volgens hem is het in dit project belangrijk dat het werd gedreven vanuit de strategie van het bedrijf. “Visie van boven is belangrijk bij dergelijke veranderingsprocessen. Een tweede element dat een rol heeft gespeeld is dat we snel hebben gelanceerd. Niet te snel, maar wel op het moment dat het goed genoeg is. Dat laat ruimte voor kritiek van mensen uit het veld. Zo kunnen ze ook een bijdrage leveren op het moment dat het basisproject staat. Dan gaan mensen er echt mee werken.”

De software is een enabler, geen einddoel. “We verkopen staal, en op het product halen we onze ROI. De revenu komt via het product binnen, software als zodanig levert niets op. Het is altijd een discussie hoeveel revenu van de improvement je toerekent aan software. Dat is moeilijk te meten, maar we vonden het belangrijk en noodzakelijk, en het levert ons winst op als we de time to market verkorten. Het gaat echter altijd om het product, dat we samen met de klant ontwikkelen.”