‘Zelfdisruptie’ maakt organisaties sterker in het digitale tijdperk

Tien jaar geleden had je niet kunnen voorspellen dat de taxi- en hotelbranche het terrein van grote innovatie zouden zijn. Ik zag het in ieder geval niet aankomen. Op het eerste gezicht lijken Uber of Airbnb ook niet erg bedreigend. Ze bezitten geen voertuigen of hotels. De innovatie zit ‘m vrijwel volledig in de technologie die hen de tools biedt om hun sector volledig op z’n kop te zetten. De manier waarop zij veel sneller, slimmer en effectiever klanten en leveranciers met transport of een overnachting verbinden, is nu bijna de standaard geworden voor consumenten en heeft de gevestigde orde flink door elkaar geschud.

Een bijkomende en zeer interessante ontwikkeling zijn wat mij betreft de platforms die zowel Uber als Airbnb hebben gecreëerd voor andere diensten. Zoals de UberEats bezorgdienst voor maaltijden en de Airbnb Neighborhoods reisgidsen.

Niet elke organisatie hoeft een Uber te worden, dat is waar. Maar net zo waar is, dat in de laatste paar jaar steeds meer organisaties overbodig zijn geworden, juist door te blijven doen wat ze altijd al deden. Videotheken zijn verdwenen door de opkomst van Netflix,  boekwinkels zien hun omzet verschrompelen door de Amazons en Bol.coms en schoenenzaken zijn voorbijgestreefd door Zalando.

Ik ben ervan overtuigd dat andere gevestigde bedrijven ook te maken krijgen met disruptie. Het is niet de vraag óf dat gaat gebeuren, maar wanneer, hoe en door wie. De enige levensvatbare strategie is om vol voor “zelfdistruptie” te gaan voordat iemand anders het doet.

Kijk eens naar Adobe en HP

Adobe is een mooi voorbeeld van een organisatie die disruptie met beide handen heeft aangegrepen. Het bedrijf heeft afstand gedaan van de fysieke verkoop van software en is overgestapt naar een cloud-platform op abonnementsbasis met een continue stroom aan inkomsten. Het oude model belemmerde Adobe vooral. Het lukte nauwelijks om het product, en belangrijker nog de klanten, gelijke tred te laten houden met de innovatievere softwaretoepassingen op het werk. Het bedrijf was bovendien erg kwetsbaar voor concurrenten die vaker updates en vernieuwingen op de markt brachten.

Topman Dan Cohen van Adobe legt het als volgt uit in een McKinsey-publicatie: “De overstap naar de cloud heeft impact gehad op onze productontwikkeling, onze operatie, onze businessmodellen en onze doelmarkten. Vroeger zaten er zo’n 18 tot 24 maanden tussen grote productlanceringen. Tegenwoordig is twee jaar een eeuwigheid.”

Wat betekende dat voor de omzet? Volgens McKinsey is de terugkerende omzet van Adobe gestegen van 19 procent in 2011 naar 70 procent van de totale omzet tegenwoordig. Het aantal betalende abonnees is ruim 4 miljoen en stijgt nog steeds. Dat is een opmerkelijke transformatie in een relatief korte tijd.

Een ander voorbeeld is HP. Dit gevestigde technologiebedrijf besloot in 2015 zijn organisatie in tweeën te splitsen. De twee afzonderlijke onderdelen, HP Inc. en Hewlett Packard Enterprise, hebben alle vrijheid om nieuwe businessmodellen en innovaties na te jagen die voor hen het meest zinvol zijn. Zo heeft HP zichzelf en zijn technologieaanpak opnieuw uitgevonden en deze zelfdisruptie maakt de totale organisatie wendbaarder en slagvaardiger en biedt de medewerkers alle mogelijkheden om beslissingen die groei en succes vooruithelpen te maken op basis van data.

Het bedrijf in twee delen opsplitsen is niet bepaald een eenvoudige taak. Nieuwe infrastructuren voor business en technologie betekende dat er opnieuw moest worden gekeken naar de bestaande applicaties die in de jaren ervoor opgebouwd waren. De transformatie leidde ertoe dat HP 4.000 servers bouwde en in 170 landen 500 projecten opstartte.

Verandering in het DNA

Er is wel een rode draad te zien bij succesvolle, groeiende organisaties die hun markt op z’n kop zetten of zichzelf bewust ontwrichten. Kiezen voor disruptie betekent dat de organisatie slagvaardig moet zijn, snel moet kunnen reageren op veranderende marktomstandigheden en nieuwe diensten en producten wereldwijd moet kunnen uitrollen. Ze moeten snel kunnen opschalen. Verandering zit bij succesvolle organisaties in het DNA en innovatie is een langetermijnstrategie, geen kortetermijnkunstje.

Deze organisaties, in welke sector of welk segment ze ook actief zijn, delen nog een opvatting: ze weten dat het hun medewerkers zijn die innovatie en disruptie mogelijk maken. Als je de mensen de juiste instrumenten en de juiste informatie geeft, dan kunnen ze zelfstandig beslissingen nemen op basis van realtime data en niet op fingerspitzengevoel of instinct. Ze gebruiken data om gefundeerde strategische voorspellingen te doen en om de inzet van mensen en middelen te plannen. Succesvolle organisaties zien de belangrijkste assets – mensen en geld – als twee kanten van dezelfde medaille.

Wat gisteren nog voldeed, is niet goed genoeg voor vandaag

De dynamiek van de huidige zakelijke wereld betekent dat er constant verandering is. Bedrijven hebben systemen nodig die deze flexibiliteit kunnen ondersteunen. En juist daarin schuilt het fundamentele probleem voor veel organisaties. De systemen die vroeger geschikt waren – hoe imperfect en omslachtig ook – vormen nu de belangrijkste belemmering om het tempo van de meer slagvaardige en wendbare bedrijven bij te houden, die niet worden geremd door technologie. De technologie van toen is gewoonweg niet geschikt voor de wereld van vandaag. Traditionele systemen zijn opgebouwd rond de handelsketen en zijn nooit ontwikkeld met een eenduidige kijk op mensen en geld als uitgangspunt.

Als organisaties echt kiezen voor disruptie, dan moeten ze opnieuw de rol van technologie in het ondersteunen van slagkracht, innovatie en groei bekijken. Als je ervan uitgaat dat wat gisteren voldeed, vandaag ook goed genoeg is, dan kom je nooit een stap verder.

Hette Mollema is Regional Director Benelux, Workday