Klaar voor veranderende wereld met agile werken

Juist een overheidsbedrijf zou het voortouw moeten nemen bij innovatie. Dat is de visie van Mario Kortman. Hij was tot voor kort Chief Digital Officer bij Waternet, en is nu Manager Agile & Digitale Transformaties bij Deloitte Consulting. Overheidsbedrijf Waternet houdt zich bezig met drinkwatervoorziening, dijken, riolering en waterbeheer. Kortman vertelt hoe Waternet toekomstbestendig is geworden door in te zetten op agile werken.

IT is een breed begrip bij Waternet. “We hebben online dienstverlening voor onze klanten, maar daarnaast gebruiken we natuurlijk allerlei kantoorsoftware, tools voor Business Intelligence én hebben we veel te maken met procestechnologie, onze vitale infrastructuur”, vertelt Kortman. IT is dus op verschillende manieren heel belangrijk voor Waternet.

“Nu de wereld snel verandert, zie je dat IT-bedrijven in het anders organiseren het voortouw nemen. Daarna volgen de grote banken.” Overheidsinstellingen blijven vaak achter, merkt Kortman. “En dat is nu juist niet de bedoeling. Publieke instellingen worden betaald van ons salaris, dus mogen we er ook goede diensten en service van verwachten.”

Om bij te blijven in de veranderende wereld van nu en goede diensten te kunnen blijven leveren moeten organisaties volgens Kortman anders gaan werken. “Omgaan met de veranderende wereld is veel belangrijker voor de organisatie dan welke code geklopt wordt. Daarom zijn we een paar jaar geleden begonnen met een proef om agile te gaan werken.” Tijdens deze trial werkten tien mensen in agile teams. Met succes. “Nu werken zo’n vierhonderd medewerkers op de agile manier, dat is een kwart van de organisatie.”

Feedback, feedback en feedback

Om agile werken succesvol te maken, is het volgens Kortman heel belangrijk om veel aandacht te schenken aan feedback. “Het beeld dat van overheden bestaat - en wat voor een deel ook waar is -  is dat mensen er vaak heel lang werken en heel veel weten van een bepaald onderwerp. Denk bijvoorbeeld aan mensen die twintig tot dertig jaar werken aan watertechnologie.”

“Die medewerkers weten vaak wat minder over de veranderende wereld daarbuiten en zijn niet meer zo gewend om daarop te reageren, dus hebben misschien wel een achterstand op dat punt. Daarom is een goede feedbackloop belangrijk. Steeds weer evalueren en kijken wat er de volgende keer beter kan. Door die continue feedback, in een vaste agile cadans en zo dicht mogelijk op het proces, leren mensen heel snel.”

Verankering in de organisatie

De overgang naar agile werken bij Waternet verliep in drie fasen. “In de beginfase zijn we met een kleine groep mensen agile gaan werken. Die fase hebben we zo zwart-wit mogelijk ingericht, écht agile werken met de business aan het roer en volgens devops principes. In deze fase hebben we geleerd te begrijpen hoe een agile team verschilt van het waterval model.”

In de tweede fase heeft Kortman de agile werkende groep langzaam uitgebreid. “We hebben er een familie van gemaakt. We hebben steeds meer Business-IT teams ingericht in de nieuwe manier van werken. Dat er dingen kunnen omvallen en projecten kunnen mislukken, dat hoort erbij. Je moet niet bang zijn om fouten te maken.”

Zelfsturende teams

Na de tweede fase, die ongeveer een jaar in beslag nam, was het tijd om volledig over te stappen op agile werken. “Een half jaar geleden hebben we de overstap gemaakt. Alle applicaties en alle projecten zijn opgenomen in agile teams en we hebben alle zeilen bijgezet om dat werkend te krijgen.”

“Nu het allemaal loopt blijkt het model van kleine, zelfsturende teams die veel vrijheid hebben op ‘hoe’ en heel weinig vrijheid op ‘wat’ en ‘welke richting’, heel goed te werken. Ook in een organisatie zoals Waternet, waar de gemiddelde leeftijd 49 is en de mensen niet geboren zijn met een agile diploma.”

Helemaal vanzelf verliep het proces naar agile werken natuurlijk niet. De tweede fase was volgens Kortman de lastigste. “Je zit elkaar in termen van besturingsmodel steeds in de weg. Het is makkelijk om te vinden dat vanuit drie agile teams de hele organisatie om moet. Het is ook heel makkelijk om vanuit IT te denken: dat kan allemaal niet want ik heb zeshonderd applicaties. Je kunt het zo moeilijk maken als je zelf wilt. Uiteindelijk moet je het gewoon doen, in kleine stapjes en door continue te blijven communiceren met elkaar.”

Digitalisering

Volgens Kortman heeft het geen zin om te wachten tot de veranderende omgeving overheidsorganisaties oplegt om meer digitaal te gaan werken. “Onze strategie is heel makkelijk. Je kunt twee dingen vaststellen. Ten eerste: de wereld digitaliseert. En ten tweede: Waternet dus ook. Overal om je heen zie je dat de samenleving fundamenteel verandert. Dat geldt ook voor een asset management bedrijf als Waternet. We hebben 800 dijken en 8000 kilometer drinkwaterleiding, dat is allemaal heel fysiek, maar sensortechnologie en data is aan het bepalen hoe we daarmee omgaan.”

“Die dingen zelf zullen echt niet gaan veranderen. Maar, de manier waarop je ermee omgaat, bijvoorbeeld door kunstmatige intelligentie te gebruiken om te voorspellen waar onderhoud moet gebeuren, dat verandert wel. Dit soort ontwikkelingen zetten ons hele operating model op zijn kop. Het is beter om na te denken hoe je daar als organisatie het beste mee om kan gaan en voorop te lopen in plaats van af te wachten.”

Agile en innovatie

Bij Waternet zijn de teams georganiseerd langs drie waardegebieden: klant, medewerkers en assets. “Al die clusters van teams hebben vaste innovatieruimte die ze kunnen besteden aan dat wat er de komende twee tot drie jaar op ons af komt. Er komen nu heel veel innovaties vanuit onze medewerkers. Ze bedenken zelf op welke assets het handig is om een sensor te schroeven, en een deel van onze technische medewerkers hoef je alleen een laptop te geven en ze worden bijna vanzelf een data scientist. Als je mensen weer ruimte geeft gebeuren hele bijzondere dingen.”

Kortman is tevreden over de overstap naar agile werken, ook met een blik op de toekomst. “Ik denk dat de organisatie het zo serieus neemt als het zou moeten. We hebben ambitieuze doelen gesteld en werken daar naartoe.”

Voor organisaties die zelf ook de overstap naar agile werken willen maken, heeft Kortman nog wel een paar tips. “Ten eerste, begin klein en goed. Ga testen, creëer businessbetrokkenheid, en trek lessen uit de ervaringen die je opdoet. Zorg ervoor dat de pilot niet verwatert. Als je de pilot goed uitgevoerd hebt, ga dan pas opschalen. Van een grote overheidsorganisatie verwacht je dit misschien niet, maar het is ons toch gelukt.”