De tijd dat de baas op een zeepkist klom en zei: ‘mannen, we moeten veranderen’, is voorbij…

Michiel Steltman, DINL

16-05-2018 | door: Marco van der Hoeven

Dingen afbreken om nieuwe dingen terug te krijgen, dàt is innovatie

Dingen afbreken om nieuwe dingen terug te krijgen, dàt is innovatie. Hoe ziet de verhouding tussen innovatie en automatisering eruit? Hoe kunnen bestaande bedrijven innoveren en zich niet de loef af laten steken door start-ups zonder legacy? Wat voor leiders hebben we daarvoor nodig? Michiel Steltman, managing director bij DINL, biedt een blik op de toekomst.

Digitalisering als trend kunnen we volgens Steltman verdelen in twee stromingen. De eerste is klassieke automatisering. “Automatisering is een thema dat speelt bij bestaande bedrijven, die op zoek gaan naar op vragen zoals: hoe halen we concurrentievoordeel uit technologie? Hoe besparen we kosten met technologie? Hoe kunnen we technologie inzetten bij het ontwikkelen van nieuwe diensten? Dat past ook bij de theorievan managementgoeroe Michael Porter.” Porter onderscheidt drie verschillende strategieën. “Ten eerste kan een organisatie kijken hoe het zich kan onderscheiden met technologie. Dan kan een organisatie op zoek gaan naar specialisatie, door bijvoorbeeld focus op een verticale markt. Ten derde kan een bedrijf de strategie kiezen om cost leader te worden.”

Innovatie

Innovatie is fundamenteel anders – en vaak minder prettig voor bestaande bedrijven - dan automatisering, ziet Steltman. “Innovatie betekent dat er activiteiten verdwijnen en er andere voor terugkomen. Het liefste willen bestaande bedrijven deze nieuwe activiteiten binnen hun eigen bedrijf lanceren, maar vaker zie je dat er nieuwe bedrijven bijkomen en dat bestaande bedrijven inkrimpen of zelfs verdwijnen. Nieuwe bedrijven met innovatieve diensten, zoals Airbnb, Uber of AliBaba , zijn er ‘plotseling’ en halen marktaandeel weg bij gevestigde bedrijven, omdat ze een ander, soms disruptief  businessmodel hebben.”  

Steltman ziet dat tweede type digitalisering, innovatie, dan ook als “creative destruction”. “Die term is gepopulariseerd door de econoom Joseph Schumpeter. Je breekt dingen af om nieuwe dingen terug te krijgen. Om als bestaand bedrijf te kunnen voorspellen waar nieuwe winst te behalen valt, moet je ook accepteren dat bestaande activiteiten gaan verdwijnen. Macro-economisch moet je accepteren dat sommige bedrijven verdwijnen, en dat is prima zolang er maar nieuwe voor terugkomen En je moet kunnen voorspellen waarmee de nieuwkomers hun bedrijfsmodellen mee kunnen ontwikkelen.” Alhoewel, er na de Facebook kwestie ook zorgen zijn over data, is data volgens Steltman nog steeds de beste kans op winst. “Data is het nieuwe goud, en dat blijft nog wel even zo.”

Als organisaties data willen inzetten om daar competitieve voordelen mee te creëren, is het belangrijk dat ze zich niet beperken tot het loslaten van programma’s op de data. “Zelf-lerende analytische tools, met termen als Artificial Intelligence en Machine Learning, worden onmisbaar. Het vermogen om met data trends te zien, voorspellingen te doen, processen en systemen echt te verbeteren biedt veel kansen. Daarnaast groeit het internet nog steeds, waardoor er steeds meer data beschikbaar komt vanuit allerlei apparaten die op het internet zijn aangesloten.”

Alle trends die op dit moment zichtbaar zijn versterken elkaar, merkt Steltman op. “Gartner zag dit jaren geleden al. Nu ziet iedereen het. Meer apparaten genereren meer data. En door dat te combineren met AI en Machine Learning kun je nieuwe toepassingen verzinnen.”

Innovatieparadigma

Steltman ziet ook dat de manier waarop geïnnoveerd moet worden veranderd is. Kon je vroeger innoveren door sneller of goedkoper te produceren, nu leidt dat alleen tot automatisering. Innoveren gaat nu vooral om behendigheid. “Bedrijven die nieuwe diensten ontwikkelen, hebben vanaf de eerste dag een hele andere manier van werken dan bedrijven die slechts automatiseren. Bedrijven die automatiseren gebruiken technologie om hun bestaande business te optimaliseren. Maar nieuwe digitale bedrijven stellen techniek niet ten dienste aan hun business. De techniek is hun business.”

“Is AirBnB een verhuurder met een IT-systeem? Nee, de kern van hun dienst is dat platform. De opzet is dan ook van het begin af aan anders geweest.” Bedrijven die technologie-diensten ontwikkelen, moeten deze continu blijven verbeteren, zegt Steltman. “Zulke bedrijven brengen elke dag nieuwe features live. Ze zijn doorlopend op zoek naar verbeteringen en naar oplossingen voor knelpunten.”

Andere sturing

Bedrijven die zich richten op knelpunten wegnemen en continu bezig zijn hun dienst te verbeteren, moeten ook op een andere manier gestuurd worden. “Sturing moet lean zijn, gebaseerd op de Theory of Constraints. Deze managementmethodiek, die Eliyahu M. Goldratt beschreef in zijn boek “The Goal”, stamt overigens al uit de jaren tachtig.” Steltman verwacht dat de twee benaderingen (automatiseren en sturen door continu knelpunten wegnemen) de komende jaren langzaam maar zeker in elkaar zullen opgaan. “Bestaande bedrijven moeten op die nieuwe manier met digitale technologie gaan werken, omdat ze anders niet overleven op de lange termijn.”

Om dat te kunnen, moet de cultuur van bestaande bedrijven drastisch veranderen. Hoewel het niet ieder bedrijf zal lukken, ziet Steltman ook voorbeelden van organisaties waar het wel goed uitgepakt heeft. “Microsoft heeft de overgang van transactioneel- naar dienstenbedrijf succesvol weten te voltooien. Dat is echt een huzarenstukje.”

Steltman merkt ook op dat de manier van veranderen ook anders is dan voorheen. “Het is belangrijk dat bedrijven zich dat realiseren. De tijd dat er iemand op een zeepkist klom en zei: ‘’mannen, we moeten veranderen’’, is voorbij. Mensen moeten zich aangesproken voelen.”

Succesvol veranderen

Steltman heeft wel een idee hoe bedrijven succesvol kunnen veranderen. “Er zijn methoden die goed passen bij digitale innovatie. Tipping point leadership is daar een voorbeeld van. Het is een methode waarin je kijkt naar disproportional influencers. Je maakt kleine bewegingen die grote effecten hebben. Ik weet niet of ze dat bewust hebben gedaan, maar Microsoft heeft gebruik gemaakt van deze methode. Office Web Apps (nu Office Online) begon als een aparte afdeling, BPOS heette dat product in het begin, iedereen dacht: dat wordt niets. Door voortdurend cognitieve knelpunten, resource knelpunten en politieke knelpunten op te lossen gaat op een gegeven moment het hele bedrijf om.

De juiste kleine bewegingen hebben uiteindelijk een enorm effect.”

Bedrijven die erkennen dat tipping point leadership de weg vooruit is hebben meer kans om te transformeren volgens Steltman. “Niet afdwingen, maar faciliteren.” De methode is bedacht door W. Chan Kim en Renee Mauborgne van Insead. In hun bekende marketingboek “Blue ocean Strategies” beschrijven ze de case van William Bratton, politiecommissaris van New York. “Hij kreeg het voor elkaar om New York – in de jaren zeventig van de vorige eeuw de onveiligste stad van de Verenigde Staten – binnen een paar jaar tot één van de veiligste te maken.” Hij nam de juiste, kleine maatregelen om zijn doel te bereiken. “Hij stuurde bijvoorbeeld het middle management een half jaar met de metro naar het werk, zodat ze zelf de onveiligheid in de metro konden ervaren. Zulke maatregelen werken wel.”

Steltman adviseert bestaande bedrijven om “The Goal” te lezen en de case van de New Yorkse politie ter inspiratie te gebruiken. “Om succesvol te veranderen moet je denken in tipping points, in constraints en het wegnemen van knelpunten. Dat past bij de mindset van de nieuwe digitale wereld. Kies een manier van besturen die daarbij past.”

Door: Marco van der Hoeven

Terug naar nieuws overzicht
Digitale Transformatie