Executive Diner: groeien en innoveren in een snel veranderende markt
10-07-2018 | door: Dick Schievels

Executive Diner: groeien en innoveren in een snel veranderende markt

Kasteel De Hooge Vuursche te Baarn vormde op 14 juni 2018 het sfeervolle decor van een  door Proserve gehost Executive Diner over het managen van groei en innovatie. Een boeiend onderwerp dat garant bleek te staan voor een inspirerende gedachtewisseling met en tussen de deelnemende softwareontwikkelaars die bij Proserve hun IT-diensten gemanaged afnemen.

Aan tafel in Baarn treffen we een gemêleerd gezelschap softwareontwikkelaars die onder meer actief zijn op het gebied van digitaal procederen, e-learning, beleggen, gezondheidszorg, data analytics en event-software. De organiserende partij Proserve is onderdeel van de IT-Ernity Group, een sinds 2002 gestaag groeiende groep van onafhankelijke Internet Solutions Providers. CEO Chris de Jongh heet iedereen welkom. “Als softwareontwikkelaars en SaaS-providers zijn jullie actief in een wereld die heel snel verandert”, zegt hij. ““Als het je lukt om vandaag een nieuwe feature te ontwikkelen dan kun je die morgen al meerekenen in je omzet . Dat is misschien wel de allergrootste verandering die we hebben doorgemaakt met z’n allen. Van tien jaar geleden software bouwen en licenties verkopen naar het SaaS-model van nu. Als je het goed doet, kun je heel snel groeien. En dat is precies wat jullie allemaal doen. Maar snelle groei brengt ook grote uitdagingen met zich mee, en dat is waarover we het vanavond met jullie willen hebben.”

Private Equity

Het Executive Diner is gecentreerd rond twee presentaties. De eerste wordt verzorgd door Charles Kotting van 5CS Capital Partners, een Private Equity -investeerder. Het softwarelandschap in Nederland heeft zich enorm ontwikkeld en is daarmee ook echt interessant geworden voor Private Equity (PE), houdt hij zijn gehoor voor. “Voorheen waren het vooral Venture Capital-financiers, maar tegenwoordig zie je dat met name PE-financiers zich op de softwaremarkt richten; niet alleen in Nederland maar ook internationaal.”

Kotting geeft een overzicht van het huidige Private Equity-landschap en toont met cijfers aan dat de PE-markt ook voor softwareleveranciers duidelijk in omvang is toegenomen. Dat betekent dat er voor hen nu veel meer mogelijkheden zijn om hun bedrijf met behulp van Private Equity te laten groeien, Als PE-investeerder hanteert hij een benadering waarbij het niet louter gaat om het verschaffen van geld, maar ook om de inbreng van kennis en kunde om samen met de mensen van het bedrijf zelf de onderneming een volgende groeifase te laten doormaken. “We zien dat steeds meer ondernemers niet op zoek zijn naar een partner die geld inbrengt en vervolgens vanuit zijn eigen ivoren toren opereert, maar naar een partner die begrijpt hoe het spel gespeeld wordt en die kan helpen om  hun organisatie verder uit te bouwen.”

Utopie?

“Is het niet een utopie te denken dat een private investeerder verstand heeft van jouw business?”, werpt een van de deelnemers tegen. “Het is maar net wat je zoekt”, antwoordt Kotting. “Wel als het zuiver gaat om de technologie die je aan het ontwikkelen bent. “Maar er zijn genoeg ondernemers die op het vlak van de bedrijfsvoering bepaalde vaardigheden missen – zelf of in hun team – om hun bedrijf adequaat te begeleiden in een volgende groeifase. Een deel van hen schakelt daarbij heel graag de hulp in van iemand die al vaker met dat bijltje heeft gehakt en daarbij ook nog eens bereid is zelf een deel van het risico te dragen.”

Innovatie

De tweede presentatie, in de vorm van een interactieve sessie, wordt verzorgd door Nordi Malih, COO bij de IT-Ernity Groep. Kernbegrippen uit zijn betoog zijn: innovatie, operational excellence, cultuur, samenwerken, ‘shared vision’ en governance. Om met die eerste te beginnen: de huidige markt eist gewoon innovatie van je, zegt Malih. Hij is ooit begonnen als productmanager toen de gemiddelde product lifecycle zo’n zes à zeven jaar bedroeg. “Nu is een product lifecycle van twaalf maanden al lang.” Daarnaast verandert de aard van de diensten die de IT-Ernity Groep levert. Volgens Malih willen klanten steeds meer zelf bepalen wat ze aan IT gebruiken en hoe ze dat doen. “Dus onze platformen bieden we nu aan via onze portals. En dat betekent dat we veel meer zijn gaan ontwikkelen. We waren ooit vooral een operations-club, maar we zijn nu veel meer een DevOps-bedrijf geworden.”

Om dat te verwezenlijken moest er anders gewerkt gaan worden en moest de IT-Ernity Groep zich anders gaan organiseren. Malih: “Ons bedrijf bestaat uit verschillende labels, maar op een gegeven moment hebben we gezegd: we gaan als één team werken, we gaan alle muren eruit halen. Dat betekent over al onze kantoren overal dezelfde processen, dezelfde tools, dezelfde best practices, et cetera. Om met elkaar overal dezelfde manier van werken en dezelfde kwaliteit te kunnen garanderen.”

Het belang van cultuur

Een aspect dat Malih’s speciale aandacht geniet, is bedrijfscultuur. Want die processen, tools en best practices zijn allemaal hulpmiddelen, stelt hij. Daarmee zorg je voor een goede basis. Wat je bedrijf echt naar een hoger plan tilt, is de cultuur. Cultuur is voor hem dat je binnen je bedrijf met elkaar een aantal waarden deelt waarover niemand meer na hoeft na te denken. Als voorbeeld noemt hij waarden als: ‘same load’ (iedereen levert een vergelijkbare inspanning qua werk), ruimte voor het maken van fouten (‘durf te falen’), en ‘innovatie begint bij jezelf’. “Ik ben ermee begonnen, maar nu zijn al die zaken onderdeel van onze bedrijfscultuur geworden. Dat hebben we met elkaar geïmplementeerd, want je moet het uiteindelijk samen doen.”

Co-creatie

‘Voor de aanpak van problemen en uitdagingen wordt dus steeds meer een geïntegreerde aanpak gevraagd van  betrokkenen, expertises en kennishebbers’, zegt Malih. Alleen in teamverband met de klant zijn wij nog in staat te overzien, waaruit een issue precies bestaat en welke scenario’s er mogelijk zijn voor de ontwikkeling ervan. Alleen als we krachten bundelen met de klant hebben wij voldoende wijsheid in pacht om tot een goede oplossing te komen.

In de spiegel kijken

De discussie tussen de aan het Executive Diner deelnemende directeur/eigenaren spits zich vervolgens toe op de belangrijkste obstakels die een succesvolle groei- en innovatiestrategie in de weg kunnen staan. Een falende communicatie en afstemming, is een belangrijke, zegt de een. Inconsistent gedrag van het management is een factor, stelt een ander. Maar wat met name cruciaal is, zegt een van de deelnemers, is dat je voortdurend blijft bouwen aan je team en als management goed luistert. “Je bedrijf is uiteindelijk een teamprestatie en je bedrijf is zo goed als je team. Daar zitten goede en minder goede spelers in. En als je bezig bent met de executie van je bedrijf, ben je constant bezig met je team te verbeteren. Daarom heb je ook baat bij het af en toe in huis halen van onafhankelijke mensen die over jouw strategie nadenken. Want dat schiet er bij velen van ons toch te vaak bij in.”

Het komt er allemaal op neer dat heel veel DGA’s en bedrijven niet goed in de spiegel durven kijken, zegt een van de deelnemers. Je moet je volgens hem durven afvragen: heb ik wel de juiste mensen met de juiste kennis om mij heen, maar vooral ook heb ik zélf nog de juiste kennis en vaardigheden, om mijn bedrijf door de volgende groeifase te loodsen. “Het klinkt misschien gek, maar driekwart van de managers in Nederland heeft moeite om mensen aan boord te halen die in bepaalde facetten van de bedrijfsvoering beter zijn dan zij. Maar juist díe mensen binnenhalen, is het begin van groei en innovatie!”

Door: Dick Schievels

Terug naar nieuws overzicht
Cloud