Het is vooral belangrijk dat je slim innoveert

VodafoneZiggo heeft met zijn netwerken een centrale positie in de digitale infrastructuur. Dit maakt vele innovatieve nieuwe diensten mogelijk. Maar waar ga je in investeren? Wat is rendabel? Waar is behoefte aan? Het innovatieteam probeert antwoord te geven op die vragen. Max Kranendijk. Lead Innovation Manager: “Het is onze rol om uit te dagen, en om te laten zien hoe het anders kan.”

Binnen VodafoneZiggo is een relatief klein team verantwoordelijk voor innovatie, op een personeelsbestand van 8.500 mensen. “Innovatie is echter wel een heel belangrijk aspect voor VodafoneZiggo, dus we werken intensief samen met de rest van het bedrijf”, zegt Max Kranendijk. Lead Innovation Manager. “We hebben als team een faciliterende rol op het gebied van innovatie governance. Dit betekent dat we ervoor zorgen dat alle innovatieve projecten die niet op de roadmap staan, en wat exotischer zijn en daarmee niet passen binnen de standaard KPI’s of structuren, ruimte krijgen.”

Hij legt uit: “Als telecom-aanbieder ben je niet altijd innovatief, we zijn primair een enabler van innovatie via en middels ons netwerk. Uiteraard wel met twee sterke merken. Maar alles draait op het internet, dus we zijn altijd een stakeholder, en idealiter leverancier. Wij kunnen adviseren over de soort connectiviteit die nodig is en de eventueel benodigde partners. Daarnaast ook omtrent het soort businessmodel en de rol binnen een ecosysteem, omdat industrieën steeds vaker met elkaar vermengen en daarmee steeds complexer worden omdat er meer opties zijn. Er is ook steeds meer hardware beschikbaar.”

Partner

Zelf heeft hij een brede rol binnen de organisatie. “Voor een deel houd ik me bezig met interne governance. Er gaat ook veel tijd zitten in het beoordelen van initiatieven. We zijn voor veel partijen, zowel Business to Business als Business to Consumer, een interessante partner, dus we ontvangen veel aanvragen voor samenwerking.”

“Als innovatieteam krijgen we twintig tot dertig verzoeken per week binnen uit allerlei kanalen. Daarin maken we en eerste filtering. Dit betekent overigens niet dat de initiatieven die we afkeuren niet goed zijn, maar het kan heel goed zijn dat we al met iets vergelijkbaars bezig zijn, bijvoorbeeld bij één van onze moederbedrijven of in een ander land, het niet bij onze roadmap past of we denken dat de tijd nog niet rijp is. Er zijn ook startups die we eerst een aantal jaren volgen voor we serieus met ze in gesprek gaan, als we zien dat hun idee levensvatbaar is of klaar voor de massamarkt.”

Resources

“Wanneer het interessant is halen we ook een inhoudelijke deskundige erbij. Vervolgens kan de core business het zelf oppakken. Maar als ze daar niet de resources of kennis voor hebben fungeren wij als innovatieprojectmanagers in een tijdelijk crossfunctioneel team om een innovatieproject op te zetten. We draaien dan een pilot, en evalueren die om te kijken wat we ervan kunnen verwachten.”

“Omdat we zo’n sterke selectie hebben aan de poort wordt een op de drie tot een op de vier projecten uiteindelijk ook echt uitgerold door VodafoneZiggo intern of voor de klant. Dat is een hoog percentage. We zien tegelijkertijd dat de cultuur in de tijd dat we bezig zijn met ons innovatiebeleid is veranderd. Sinds een paar jaar is er veel meer acceptatie voor initiatieven van niet-standaard partners. Het is eenvoudig om met grote partijen met een naam als bijvoorbeeld IBM, Google of Deloitte aan te komen. Maar als ik aankom met bedrijf X dat niemand kent, met een paar medewerkers, zou er een paar jaar geleden meer weerstand zijn geweest. Die is grotendeels verdwenen. De rol van innovatie is ook om dit soort kleine of onbekende clubs een kans te geven.”

Cultuuromslag

“Er is echt een cultuuromslag gewest, en het momentum van innovatie blijft maar doorgaan. Ik zie bijvoorbeeld dat de core business nu ook op eigen initiatief startups benadert en met ze in gesprek gaat om te kijken of het iets is. Ze testen zelf nieuwe tools naast bestaande en evalueren die. Wij worden er soms nog wel bijgehaald om mee te denken maar dat hoeft niet. En sinds we als slogan voor het Vodafone merk hebben The Future is Exciting, Ready? worden we nog vaker benaderd over innovatie.”

Het innovatieteam brengt ook in kaart welke technologieën potentie hebben, maar waar nu nog niet voldoende aandacht en resources voor zijn. “Daarmee maken we een inschatting wanneer het interessant is om daar strategisch op in te zetten. Zo’n technologie die je dan volgt is bijvoorbeeld Blockchain. Dat is interessant, maar voor de telco’s nog wat verder weg, waardoor je niet meteen ‘all-in’ gaat.”

Vrij

“Ook health is heel belangrijk vanuit innovatie-oogpunt, maar we zijn geen owner in de zog. We zijn daarin leverancier, partner en adviserend, bijvoorbeeld in de vraag hoe je IoT kunt inzetten om als ziekenhuis efficiënter te zijn. IoT en Big Data zijn momenteel belangrijke thema’s, evenals Smart Home en Smart Mobility. Tenslotte zijn AR/VR en Gaming zijn ook twee trends die we volgen.”

Hij constateert dat er veel aandacht is voor innovatie, en veel meer behoefte en noodzaak om te innoveren dan voorheen. “Maar we vinden wel dat je je daarin niet gek moet laten maken. Veel innovaties gaan veel langzamer dan mensen vaak denken. Het is vooral belangrijk dat je slim innoveert. Wij worden daarom volledig vrijgelaten. Het is onze rol om uit te dagen, en om te laten zien hoe het anders kan.”

Beperkingen

Het werk op het gebied van innovatie bindt de innovatiemanager soms wel aan wettelijke bepalingen. “Het is niet toegestaan om aankondigingen te doen die we eigenlijk niet van plan zijn, alleen om de reacties te testen. We mogen dus geen marktonderzoek doen met persberichten, om het zo te formuleren., Dat is een lastig punt met innovatie, omdat we niet vrij mogen spreken over wat we doen en met wie we in gesprek zijn, ook niet op social media.”

“Daarnaast zijn er veel dingen die we hebben geprobeerd en die weliswaar gestopt zijn, maar die wel heel belangrijk zijn voor wat we morgen gaan doen. Je kunt dan ook niet de partners noemen met wie de pilots niet door zijn gegaan, dat zou, onterecht, negatief op ze afstralen, terwijl het vaak erg leerzame en prettige partnerships waren. Via pilots hebben we al meerdere miljoenen bespaard door snel en relatief goedkoop te bevestigen dat een bepaalde markt, techniek of propositie nog niet klaar. Helaas is dit niet zo sexy om te communiceren, maar wel degelijk een belangrijke KPI van innovatie.”

Creatief

Voor de innovatiemanager is netwerken volgens Kranendijk een cruciale vaardigheid. “Je moet in staat zijn om snel even de juiste personen in de organisatie en daarbuiten aan te spreken over nieuwe ideeën, van Retail collega tot aan de CEO. Daar moet je slim mee om kunnen gaan. Zonder netwerk kun je je werk als innovatiemanager niet efficiënt doen. Dat kun je interne politiek noemen, maar ook gezond stakeholder management. Op die manier heb ik op informele bijeenkomsten budget voor projecten kunnen regelen.”

“Je moet creatief zijn als innovatiemanager. Dat leer je niet uit een boekje, dat moet je aanvoelen en leren, omdat cultuur, processen en de industrie bij elk project anders zijn. Tenslotte moet je eindeloze interesse hebben in nieuwe businessmodellen, (tech)trends en het challengen van huidige processen en producten of je nu op kantoor bent, in de skilift of op de top van de Kilimanjaro staat en afvraagt waarom hier nu wel of geen internetdekking zou moeten zijn met bijbehorende voor- en nadelen. Daarmee is innovatiemanager ook meer een levenswijze en niet makkelijk te vangen in een functieomschrijving.”