Riders on the Storm

Onlangs las ik in een Forbes Insight research rapport over IT-Transformation de uitdrukking ‘IT Process Re-engineering’. Tegelijkertijd speelde op de achtergrond ‘Riders on the Storm’ van de Doors en veel goede herinneringen kwamen terug. Terug naar 1970 toen dit prachtige nummer werd opgenomen en volgens Doors’ gitarist Robby Krieger is gebaseerd op het lied ‘Ghost Riders in the Sky: a Cowboy legend’. Zanger Jim Morrison zong eerst het lied in en fluisterde daarna de tekst opnieuw in, zodat het echo effect werd verkregen. Vlak na de uitgifte van de single overleed Morrison; zijn fluisterende overdub was het laatste wat we van hem hoorden…

Re-engineering

Terug naar het onderwerp, waarom die nostalgie over re-engineering? De uitdrukking werd populair in de jaren tachtig en negentig toen we met grootschalige MRP en later ERP-projecten probeerden onze business-processen te administreren, te simuleren en vervolgens te managen. Dat was een lastige zaak, omdat de processen historisch niet gestroomlijnd en veelal onlogisch waren ingericht. Hierdoor waren de processen niet te informatiseren, laat staan overall te managen. De oplossing was eerst het proces op orde brengen, alvorens met administratieve automatisering te starten: kort gezegd BPR oftewel Business Process Re-engineering. Dit begrip cq. het herontwerpen van processen werd het ‘buzz-word’ van de jaren negentig.

Proces kwaliteit

In eerste instantie was ‘business process re-engineering’ een methode waarin elk bedrijfsproces onder de loep werd genomen om de volledige organisatie te herstructureren. Het leidde tot verfijnde modellen om processen te analyseren, efficiënter te laten verlopen en effectiever in te zetten. Het verbeteren van de proceskwaliteit was de drijver. Voorbeelden hiervan zijn technieken als TQM (Total Quality Management), BPM (Business Process Management) en Six Sigma (variantie minimalisatie).

Vervolgens hebben verschillende leveranciers – waarvan BaaN en SAP toen de bekendste waren – zich gespecialiseerd in het leveren van de relevante software voor het operationaliseren van die gestroomlijnde processen. Voor een deel was deze westerse ontwikkeling een reactie op de ontwikkeling in de Aziatische landen zoals Japan. Zij werkten met technieken als JIT (Just In Time: het optimaliseren van de logistiek), Kanban (een slim kaartsysteem in de productielogistiek) en Lean Manufacturing (het ‘uitkleden’ van productieprocessen tot minimaal benodigde deelprocessen). Het was een mix van oosterse wijsheid en westerse nuchterheid.

Ondersteunende IT processen

Het grappige is dat we indertijd allerhande IT-processen ontwikkelden en inrichtten om het analoge business-proces optimaler te laten verlopen. Te administreren wat we deden, de processen simuleren opdat we konden voorspellen wat wanneer nodig was en op elke plaats (digitale) checks te doen om te weten dat het proces inderdaad verliep zoals we verwachtten.

Dat is intussen twintig jaar geleden en we hebben nu IT-processen die op hun beurt weer aan process re-engineering toe zijn. Oude processen die niet meer de logica hebben die past bij de huidige wereld. Dus we zouden die IT-processen radicaal en fundamenteel moeten herstructureren. Dat klinkt vertrouwd, dat waren dezelfde woorden als indertijd.

Het verschil is echter dat IT geen ondersteuning meer is maar het hoofdproces is geworden. Stellen dat het ondersteunende IT-proces re-engineering nodig heeft, is een beetje dom. We moeten onze IT-processen niet re-engineeren. Integendeel: we moeten onze business re-engineeren, waarbij IT niet meer ondersteunend, maar de motor van die processen is. Dat is dus wezenlijk iets anders. Uitgangspunt moet zijn digital first: een digitale basis is immers nodig voor én automatisering én voor ondersteuning van door mensen uitgevoerde activiteiten.

Business Transformatie

De nieuwe transformatie start wederom bij het business proces. Kijken welke processen we intussen volledig geautomatiseerd kunnen afhandelen. En bij welke processen nog menselijke ondersteuning en inbreng nodig is. In een retail-proces is de klantontvangst, de aankoop-begeleiding en advisering grotendeels gebaseerd op menselijk contact. Dat kan met IT-ondersteund worden, maar is in de kern een niet-geautomatiseerd proces.

Echter inkoop, voorraadadministratie, scannen en afrekenen zijn primair door digitale processen waar de mens niet meer nodig is. De business transformeren naar die primaire IT-taken en de ondersteuning van de secundaire taken realiseren, is dus wat moet gebeuren. Dat hierbij in nieuwe informatiediensten moet worden geïnvesteerd, staat buiten kijf. En of die diensten met eigen apparatuur of met diensten van derden worden gerealiseerd, is een keuze van de retailer. Beide oplossingen verschillen kostentechnisch niet wezenlijk. De vraag is of de retailer een deel van zijn proces wil uitbesteden of niet; elke keuze is goed, mits onderbouwd.

Riders on the Storm

De huidige ondernemers zijn hun eigen Riders on the ‘digital’ Storm. Zij moeten hun eigen weg zoeken voor hun eigen bedrijfsproces. Hoe onderscheidend wil je zijn? Welke processen zijn zo generiek, dat je ze kun inhuren of outsourcen? Hoe ver wil je je proces automatiseren? Dat kan ook afhangen of je naast een fysieke winkel een digitale winkel hebt. Dan kun je veel processen identiek maken, met vooral het menselijke contact overheersend in de fysieke situatie. De ondernemer bepaalt, de informatietechniek is voorhanden. Zowel als product als dienst, in welke vorm dan ook. Zowel ondersteunend als uitvoerend.

De song van de Doors blijft relevant. Blijf je eigen ‘Rider’ in de digitale transformatiestorm die door onze economie raast. En leg je eigen idealen in die nieuwe business processen. Geloven in de nieuwe digitale economie waar je als bedrijf of organisatie een plek kunt behouden cq opnieuw kunt veroveren.

Net zoals we in de jaren zestig en zeventig droomden en geloofden in de nieuwe maatschappij die we uiteindelijk met elkaar hebben weten te bouwen.

Door: Hans Timmerman (foto), CTO Dell EMC Nederland