Van Channel Chief naar een Platform (Ecosysteem) Chief

We weten dat de meest waardevolle bedrijven ter wereld (in elke sector) fungeren als platform voor andere spelers in het ecosysteem. Het platformbedrijfsmodel bestaat al duizenden jaren, lang vóór de eerste computer. In de kern is een platform elk bedrijf dat de infrastructuur biedt waarmee derden waarde kunnen uitwisselen. Dit kan Uber zijn die passagiers faciliteert die waarde uitwisselen met chauffeurs, een winkelcentrum dat winkels faciliteert die waarde uitwisselen met shoppers, of Shopify die verkopers faciliteert die waarde uitwisselen met app-bouwers.

Eerder dit jaar werkte Canalys samen met HubSpot en Partnership Leaders om een ​​uitgebreid, 91 pagina’s tellend ‘ State of Platforms’ -rapport te publiceren waarin de krachtigste 50 SaaS-platforms ter wereld werden onderzocht, zoals Salesforce, HubSpot, ServiceNow, Workday, evenals de ultieme platforms in AWS, Microsoft en Google.

We gaan nu van de vroege fasen van de ecosysteemtransitie naar een meer volwassen platformdenken en -uitvoering. Tegen het einde van het jaar zijn we halverwege het decennium van het ecosysteem en beginnen er winnaars/verliezers naar voren te komen. De cyberbeveiligingsindustrie evolueert bijvoorbeeld van 6.500 uiteenlopende ‘toolmakers’ naar vier of vijf alomvattende platforms die de industrie vooruit zullen leiden naar Zero Trust- en SASE-modellen.

Platforms zijn bidirectioneel: soms ben jij het fundamentele platform waar de koper op bouwt, en soms neem je deel aan grotere, uitgebreidere ecosystemen. Uw uitvoering moet beide tegelijkertijd ondersteunen.

Veel mensen verwarren platforms met brede, horizontale producten en UI/UX-functies. Hoewel er een productelement is, zijn platforms een maatstaf voor de ernst waarbij de vraag in gelijke mate afkomstig is van klanten, servicepartners en integratiepartners. Moderne platforms orkestreren het ecosysteem ook met een geavanceerde digitale marktplaats voor producten en diensten.

Hoe evolueren we traditionele (lineaire) kanaalprogramma’s naar bredere platformuitvoering en economie? Het is interessant om uw bedrijf (en de vaardigheden van uw team) te scoren op dit platformtraject. En ja, het is een reis, geen bestemming.

1. Senior executive teams moeten hun go-to-market-strategie veranderen

Het implementeren van een platformmodel is niet simpelweg een programmaverbetering, maar een culturele en strategische verandering van bovenaf. Platforms veranderen de economie van partnerschappen en gaan van het financieren van partners alleen op het verkooppunt (bruto naar netto of omzetreductie) naar het erkennen ervan op het punt van waarde (verkoop-, algemene en administratieve kosten (VAA-kosten) of CAPEX). In een abonnements- of consumptiemodel is het even belangrijk om de klant aan het dansen te krijgen, hem op de dansvloer te krijgen en hem de hele nacht te laten dansen, en partners spelen een cruciale rol in alle drie de fasen.

Platformmodellen zijn doorgaans klantvriendelijker omdat ze (gemiddeld) de zeven partners herkennen en ondersteunen die uw klant al vertrouwt, en de wrijving in het koopproces verminderen. De klant kan indirect, via een marktplaats (ook indirect tenzij het je eigen marktplaats is) of direct kopen. Het platformmodel vermindert de waarde die aan de transactie zelf wordt gehecht en hecht in plaats daarvan waarde aan momenten waarop partners tijdens het traject waarde toevoegen aan klanten.

De nieuwe, jongere koper krijgt bijvoorbeeld steeds meer de nadruk op integratie in zijn aankoopcriteria. Belangrijke technologie-integratiepartners (ISV of IHV) kunnen een deal maken of breken, ongeacht hoe sterk de marketing- en verkoopprocessen zijn.

2. Veranderingen in het leiderschap van partners zijn noodzakelijk om een ​​platformmodel te stimuleren

Een van de grotere trends waar Canalys de afgelopen jaren getuige van was, was de oprichting van de nieuwe Chief Partner Officer (CPO). Onze vrienden bij Nearbound.com hebben 267 van deze afspraken bijgehouden, en er komen bijna dagelijks nieuwe bij.

Dit is niet alleen een promotie voor de kanaalchef naar de directiekamer. Het is een nieuwe functie met uitgebreide KPI's en bredere platformdoelstellingen. Bedrijven maken deze afspraken passend bij hun platformambities. Van de twintig benoemingen die we in detail hebben geanalyseerd, zijn er in het verleden maar heel weinig nieuwe leiders ooit op de CRN Channel Chief-lijst geweest. De meesten hebben een advies- en strategieachtergrond.

In de meeste gevallen rapporteert de op transacties gerichte channel chief nu aan de CPO en zit hij samen met collega's die eigenaar zijn van marketing-, CX-, product-, technologieallianties en andere partnerrollen die verder gaan dan wederverkoop.

Het monitoren, meten en beheren van partners op het waardepunt naast het verkooppunt vereist andere vaardigheden, programma's en organisatiestructuren.

3. Integreer samenwerkende professionals in de bedrijfsactiviteiten

De CPO is niet bedoeld als een nieuw leengoed waar tientallen mensen zich onder verzamelen. In feite is het het tegenovergestelde. Partneringprofessionals moeten worden geïntegreerd in marketing-, verkoop-, product-, financiële, operationele en klantsuccesrollen.

Afhankelijk van de grootte van de leverancier moeten de belangrijkste partnerrollen op het gebied van strategie, programma, bedrijfsvoering, financiën en technologie rechtstreeks aan de CPO rapporteren, terwijl partnergerichte rollen aan de CRO, CMO, CTO en anderen moeten rapporteren.

In een platform is partnering geen afdeling maar een horizontale functie. Het is bijvoorbeeld belangrijk dat channelmarketingprofessionals in de marketing werken en rapporteren aan de CMO, zodat de organisatie holistisch kan kijken naar de eerste 28 momenten van de klant (vóór de leveranciersselectie) en ervoor kan zorgen dat branding en het genereren van vraag zowel intern als extern plaatsvinden.

Ongeveer tien jaar geleden deed de data science-functie dit met succes als horizontale functie. In plaats van een imperium op te bouwen, integreerde de CTO of CDO datawetenschappers in elke afdeling en bouwde een robuust datameer om hen heen waar iedereen van profiteerde. Dezelfde theorie werkt bij partnerschappen en vormt de kern van platforms.

4. De routes naar de markt moeten worden uitgebreid

Platforms herkennen het gehele kooptraject van de klant – vooral in de abonnements- en consumptiemodellen waar bijna alle kanaalvriendelijke bedrijven naartoe evolueren. Platforms proberen ook de wrijving in het koopproces te verminderen.

Er zijn in totaal zeven digitale routeoverwegingen als u kijkt naar de totale adresseerbare markt (TAM) van uw platformmarkt. Ten eerste zijn er grote cloudmarktplaatsen die worden bediend door grote hyperscalers, SaaS-bedrijven en traditionele leveranciers. Canalys voorspelt dat cloudmarktplaatsen tegen 2025 45 miljard dollar aan inkomsten zullen opleveren en zullen groeien met een CAGR van 84%. Er zijn al vier leveranciers – CrowdStrike, Splunk, Palo Alto en Snowflake die rapporteren dat er alleen al door AWS meer dan een miljard dollar aan omzet is gegenereerd. We voorspellen ook dat AWS in 2025 tot de top 10 van distributeurs zal behoren, en volgens onze recente schattingen is dit misschien al het geval.

Traditionele distributeurs investeren miljarden in innovatie op de digitale markt. Nieuwe clouddistributeurs, zoals Pax8 en Sherweb, zijn aanzienlijk gegroeid en hebben de bestaande supply chain, warehousing en kapitaal-/krediettoevoegingen vermeden. Op de telecommarkt zijn distributeurs van technologieoplossingen (TSD's) zoals Telarus, Avant, Intelisys en AppDirect zeer actief geweest op het gebied van fusies en overnames en zijn zij snel overgestapt op IT-distributie.

Grote wederverkopers, waaronder een aantal beursgenoteerde bedrijven, investeren aanzienlijk in digitale marktplaatsen. Er zijn meer dan 150 marktplaatsontwikkelingsplatforms (MDP's) die miljarden aan private equity ophalen en white-label-mogelijkheden bieden in alle sectoren. Ten slotte bouwen de platforms in de beheerde dienstensector ter waarde van 548 miljard dollar, die ruim 335.000 aanbieders van beheerde diensten bedienen, actief aan hun eigen mogelijkheden voor digitale marktplaatsen.

5. De werving van partners moet tien keer sneller gaan

Platforms zijn breed en divers en ondersteunen een breed scala aan partnertypen. Er is een long-tail-strategie nodig om klanten te ondersteunen in hun verschillende rollen, sectoren, segmenten, geografische gebieden, productbehoeften en aankoopvoorkeuren.

Bijna elke leverancier die we bij Canalys tegenkomen (geschat op 35.000) heeft slechts ongeveer 1/10 van de partners die ze nodig hebben om de platformstatus te bereiken.

Naast het begrijpen van de TAM en hoe de verschillende producten worden gekocht en verkocht, moeten bedrijven overwegen hoe klanten vóór, tijdens en na de transactie worden beïnvloed. De gemiddelde (middelgrote en grotere) klant vertrouwt zeven partners tijdens zijn traject. Eén (of minder) van die partners zal ooit als reseller functioneren. Nu 73,2% van de technologie-industrie ter waarde van 4,94 biljoen dollar in 2024 indirect stroomt, zijn de programma's van de meeste bedrijven nog steeds te veel gericht op transactiepartners.

De meest waardevolle bedrijven gebruiken tegenwoordig een ‘surround’-strategie voor klantmarketing, verkoop en klantensucces. Het werven en onderhouden van de zeven partners die door de klant worden vertrouwd, is de meest effectieve en kostenefficiënte manier om klanten voor het leven te werven en te behouden.

Elke vertrouwde partner (van de zeven) die niet met u samenwerkt, loopt het risico wrijving te creëren op belangrijke momenten in de klantreis.

Het werven van deze extra partners, die mogelijk meer dan twintig verschillende soorten bedrijfsmodellen hebben, moet gebeuren op een bottom-up, door de gemeenschap geleide manier. Begrijpen wat ze lezen en luisteren, waar ze heen gaan en wie ze volgen is de eerste stap. De tweede stap is om zichtbaar te zijn in hun vertrouwde ‘watergaten’ en deze te beïnvloeden op het beïnvloedingspunt. Dit is geen traditionele, lineaire, door accountmanagers geleide activiteit.

6. Spreek de juiste taal met deze potentiële partners

Als we meer partners willen werven en ontwikkelen, wat 86% van de Channel Chiefs in het rapport van CRN Magazine uit 2023 zegt te doen, is het belangrijk om te erkennen dat niet-transactionele partners een andere taal spreken.

De overstap van marges naar multiplicatortaal is de eerste stap in de omgang met de zeven partners die door elk van uw klanten worden vertrouwd.

Verschillende cloudbedrijven hebben de overstap naar deze nieuwe taal al gemaakt en boeken succes bij het kwantificeren van de klantkansen voor partners. Salesforce was de eerste die dit deed en is halverwege de werving van 500.000 partners, niet slecht voor een vrijwel volledig direct bedrijf. AWS heeft op re:Invent een vermenigvuldiger van $6,40 aangekondigd (met behulp van Canalys-onderzoek) en groeit snel een ecosysteem van systeemintegratoren, ISV's, MSP's, agentschappen, integrators en consultants, die geen van allen geïnteresseerd zijn in de wederverkoperbeweging.

Microsoft, Google en HubSpot danken hun platformsucces ook aan deze taalverandering. Als je het nog steeds over marges en incentives hebt , en een goud/zilver/brons programma probeert uit te leggen, dan zit je achter de platformcurve.

7. Partnerprogramma's verder brengen dan alleen edelmetaalniveaus

Dit is een lastige. Een ecosysteemmodel is gebaseerd op een mix van transactiepartners en niet-transactiepartners. Een gelaagd model is nog steeds het beste voor het stimuleren van de prestaties in een resellerbeweging, terwijl een puntensysteem die niet-resellermomenten kan herkennen, meten en stimuleren die nieuwe kansen, omzet, winst en retentie stimuleren.

Een van de interessante resultaten van grote digitale marktplaatsen is dat de vergoedingenstructuur daalt naar 3% (of minder). Klanten onderkennen al snel dat de ‘kosten’ van wederverkoop veel lijken op het uithalen van een creditcard in een restaurant. Dit is een uitdaging voor pure resellers, omdat de kosten voor het configureren, prijzen, offertes maken en vervolgens namens een leverancier geld aannemen, hoger zijn dan dat. Tel daar de tijdswaarde van geld bij op (netto 30, netto 60 enzovoort), het risico dat de klant niet betaalt, en daar komen de kosten voor het innen van dubieuze debiteuren nog bovenop. Een extra rimpel is wanneer leveranciers het risico van niet-betaling afwentelen op de partner om de contractperiode te voltooien (zoals Microsoft).

De economie van partnerschappen verandert radicaal in een platformmodel. Een puntensysteem is de manier waarop platforms dit ecosysteemmodel het meest effectief uitvoeren. Tientallen bedrijven zijn overgestapt en honderden bedrijven maken in 2024 actief de overstap.

Het toekennen van punten voor samenwerkingsmomenten vóór, tijdens en na de transactie, maar ook voor co-innovatie, co-ontwikkeling, waardecreatie en netwerkeffecten die voortkomen uit technologische, strategische en zakelijke allianties, is de manier waarop platforms het model operationeel maken.

8. Stimuleer partners buiten het verkooppunt

Om in te gaan op de bovenstaande punten: er zijn tientallen momenten die kunnen worden gemonitord, gemeten en beheerd tijdens het klanttraject en via alliantierelaties. Het toepassen van stimulerings-, motivatie- en loyaliteitsstrategieën op deze momenten is van cruciaal belang voor een ecosysteemmodel.

De eerste stap is om te stoppen met het definiëren van ‘toppartners’ op basis van de hoeveelheid omzet die ze verkopen. Toppartners zouden zich kunnen concentreren op de eerste 28 momenten vóór de leveranciersselectie (de klant aan het dansen krijgen). Een andere toppartner zou een co-sellpartner kunnen zijn die de marktresultaten verlicht (klanten op de dansvloer krijgt). Een andere toppartner zou na de verkoop kunnen verschijnen bij implementaties en integratiewerkzaamheden, waardoor er ‘stickiness’ ontstaat (klanten aan het dansen houden). Een toppartner zou een belangrijke technologie-integratie kunnen bieden die echt een ‘beter samen’-boodschap is voor de integratie-eerste koper.

Leveranciers moeten zich opnieuw voorstellen wat hun ‘top’-partners daadwerkelijk leveren op het gebied van waarde en dat op een betrouwbare, herhaalbare en schaalbare manier kunnen meten tot waar de CFO zou willen betalen voor niet-transacterende activiteiten.

9. Hyperpersonaliseer uw partnerervaring

Partners nemen nu verschillende bewegingen door. Uit recent onderzoek blijkt zelfs dat de gemiddelde partner drie of vier verschillende bedrijfsmodellen selecteert die zij uitvoeren.

Het segmenteren van uw partners op type werkt niet meer op een platform.

Elke persoon binnen elk van deze partners is uniek in wat hun onboarding, training en competenties moeten zijn om succes te behalen. Uw ecosysteemmodel moet worden geleverd in één mondiaal programma, maar moet op individueel niveau worden uitgevoerd.

Generatieve AI zal dit nog verder brengen door inhoud, communicatie en samenwerking te hyperpersonaliseren naar de voorkeur van het individu. De 233-kanaals softwarelandschapsleveranciers voegen actief functies en functionaliteit toe waarmee leveranciers AI in elk van hun programmatische elementen kunnen implementeren.

Beschouw het platformgerichte partnerprogramma als een gebouw. Elke individuele partner loopt door dezelfde voordeur (portaal) en vervolgens begeleidt een digitale conciërge hen van kamer naar kamer via een hypergepersonaliseerde ervaring. Een ultragrote partner als Accenture (met ruim 750.000 medewerkers) zou tegelijkertijd uw grootste marketing-, resell-, retentie- en co-innovatiepartner kunnen zijn.

Het komt nu neer op ieder individu en zijn vermogen om de juiste opleiding, training, certificeringen, competenties, mogelijkheden, prikkels en betrokkenheid te vinden die nodig zijn om succesvol te zijn.

10. Lanceer co-selling- en co-marketingprogramma's voor alle partners

Alle soorten partners moeten in staat worden gesteld waarde toe te voegen aan directe zaken, marktplaatsen of indirecte zaken die via andere wederverkopers worden afgehandeld. Hoe geld op een platform van eigenaar verandert, is enigszins irrelevant.

Voor co-marketing zijn bijvoorbeeld affiliate-, advocate-, affinity-, ambassadeur-, influencer- en andere soorten programma's nodig die betalen voor marketingprestaties. Tegen eind 2024 zullen zowel Apple als Google de ‘end of cookie’-transitie hebben voltooid. Uw CMO heeft hulp nodig bij het samenwerken om gegevens over de intentie van kopers van derden te verkrijgen ter vervanging van gegevens van derden die zij vandaag kopen.

Voor het eerst in 20 jaar zullen we niet de producten op internet zijn en dit zal een van de grootste dingen zijn die ooit met het partnerkanaal zijn gebeurd!

Naast co-marketing in een vroeg stadium is het uitvoeren van effectieve co-sellingprogramma's een hoeksteen van platforms. Het in realtime in kaart brengen van kansen met partners, het delen van intentiesignalen van kopers, het inzetten van attributiesystemen, through-channel marketingautomatisering (TCMA) , circulaire leadpassing en effectief dealregistratiebeheer zullen van cruciaal belang zijn.

11. Kanaaltechnologie gaat een grotere rol spelen in de platformeconomie

Automatisering , diepere integraties en datagestuurde besluitvorming creëren meetbaar concurrentievoordeel door middel van partnerschappen en worden in snel tempo de inzet voor het leveren van een platformmodel. Generatieve AI zal een steeds grotere rol als co-piloot gaan spelen voor meer dan 10 miljoen channel- en alliantieprofessionals.

Uit onderzoek van Canalys blijkt dat er 233 bedrijven zijn die het ecosysteemsoftwarelandschap vormen en verspreid zijn over 11 verschillende innovatiegebieden. Nieuwe platform-ecosysteemtechnologieën van de afgelopen jaren omvatten data en mapping, rekrutering en visualisatie, invloed en attributie, marktplaats en integraties, en management en orkestratie.

Vorig jaar kochten ruim 35.000 leveranciers kanaaltechnologie en zij zullen in 2024 ruim 6 miljard dollar uitgeven aan het uitbreiden van hun platformstacks.

12. Verwijder de menselijke hekken om het platform te beklimmen

Samenwerken op schaal is complex en soms ingewikkeld om effectief te beheren. Het vereist herhaalbare processen, voorspelbare workflows, schaalbare bedrijfslogica en een sterke mate van automatisering, wat lastig is omdat je met geld en derde partijen te maken hebt.

Met de 35.000 leveranciers die we analyseren, heeft het gemiddelde platformbedrijf tien keer meer partners dan een channel-resellermodel.

Gezien de 503.000 ontslagen in de technologie-industrie in de afgelopen twee jaar, hebben maar heel weinig partnerorganisaties de luxe om middelen toe te voegen om een ​​platformstatus te bereiken. Veel kanaalleiders zijn op zoek naar generatieve AI, automatiseringstechnologieën en één-op-veel-benaderingen om de werving, betrokkenheid , activering en programmaverbeteringen van partners te versnellen.

Procesautomatisering gecombineerd met slimme investeringen in technologie zijn de hoekstenen van succesvolle platforms, maar vertegenwoordigen de grootste vaardigheidskloof waarmee partnerteams vandaag de dag worden geconfronteerd.

13. Formaliseer een (parallelle) top-down en bottom-up aanpak om een ​​platform te bouwen

Het opbouwen van een effectief resellermodel in de afgelopen 43 jaar is een top-down benadering geweest. Ontdek de adresseerbare, bruikbare en bruikbare markt voor een product en begin snel met franchisen via distributie en grote wederverkopers met een mondiaal kanaalaccountmanagermodel. Dit is vergelijkbaar met het verkopen van goederen zoals koffie, donuts of hamburgers; het hebben van een kassa op elke straathoek is de overwinning.

Het platformmodel is veel moeilijker. We verkopen geen grondstoffen, we verkopen weloverwogen aankopen aan een nieuwe, jongere koper die zich omringt met zeven vertrouwde mensen. De permutaties voor de meeste verkopers reiken tot de tien- of honderdduizenden mensen die de koper in hun TAM omringen.

De bottom-upbenadering houdt in dat u de beïnvloeders beïnvloedt en steun krijgt in de gemeenschappen rondom de mensen die uw klant vertrouwt (uw potentiële partners).

Platformbedrijven moeten hun partnerdekking en capaciteitsplanning heroverwegen. Het werven, onboarden, mogelijk maken en vervolgens betrekken van tien keer meer partners vereist een communitymanagementstrategie en -uitvoering die de meeste leveranciers eenvoudigweg niet doen.

Canalys heeft de afgelopen twee jaar onderzoek gedaan naar ‘watergaten’ in de gemeenschap – de plaatsen die partners vertrouwen om met collega’s in contact te komen, naar influencers te luisteren, superconnectors te ontmoeten en het lawaai en de rommel te doorbreken waarmee deze industrie hen overspoelt.

Er bestaat nog steeds de misvatting dat partnerrekrutering en -activatie draait om een ​​goed partnerprogramma en interne gemeenschappen; dat is niet het geval.

Er is een brede ‘geldbal’-aanpak nodig – meer mensen op de basis krijgen in plaats van naar de hekken te zwaaien. Effectief gemeenschapsmanagement betekent zo vaak mogelijk op de basis komen met zo min mogelijk investeringen. Het verdienen van dat niveau van gemeenschapssteun en het beïnvloeden van de beïnvloeders creëert de zwaartekracht die platforms bouwt.

Effectieve platforms stimuleren zowel interne als externe gemeenschappen. Het is van cruciaal belang om te begrijpen hoe de zeven partners die elke klant omringen, worden beïnvloed. Er zijn in totaal 14 invloedssferen op een partner – afhankelijk van hun individuele voorkeuren.

Een jaar geleden moesten ongeveer 20 miljoen channelprofessionals een opleiding krijgen over generatieve AI – en snel. Vrienden, familie en, nog belangrijker, klanten vroegen zich af of we SkyNet zojuist hadden ingeschakeld en waren bezorgd over berichten dat hun baan mogelijk in gevaar zou komen. Als je de 20 miljoen mensen zou vragen hoe ze leerden, zouden ze praten over de evenementen waar ze naar toe gingen (270 van hen), de tijdschriften die ze lazen (106 van hen), de verenigingsbijeenkomsten die ze bijwoonden (67 van hen), sociale-mediagroepen met wie ze betrokken waren (146 van hen), opinieleiders en adviseurs met wie ze spraken (117 van hen), enzovoort. Dit zijn de 14 bollen.

Platforms kennen de drinkplaatsen rondom hun partners.

Platforms zetten ook een algoritme in dat de meest invloedrijke mensen in deze watergaten rangschikt en investeren geld in het koesteren van de meest vertrouwde beïnvloeders en het verdienen van steunbetuigingen. Platformbedrijven bouwen hun eigen gemeenschappen, maar begrijpen dat 80% van de invloed buiten hun firewall plaatsvindt.

Samenvatting

We hebben een nieuwe digitaal onderlegde, consumentachtige eindklant met een andere psychologie, gedrag en kooptraject. Deze nieuwe kopers omringen zich met ruim zeven verschillende partners in een klantreis die nu nooit eindigt. Vanaf de eerste 28 momenten van een weloverwogen B2B-aankoop vóór de selectie van een leverancier, tot de nieuwe manieren waarop producten en diensten worden aangeschaft en geleverd, tot de retentie en verlengingen die voor altijd afhankelijk zijn van diepgaande integraties, vasthoudendheid en verrijking om de 30 dagen: een platformstrategie is nu belangrijker dan ooit.

De druk op kanaal- en partnerleiders neemt toe om op een nieuw niveau van schaal, complexiteit en personalisatie te presteren, en om de mensen, processen, programma's en onderliggende technologie te bedenken die het concurrentievoordeel in het decennium van het ecosysteem zullen stimuleren.

Beleggers belonen platformverkopers disproportioneel. We moeten onze eigen vaardigheden verbeteren en onze teams leiden om deze missie te vervullen. Gezien worden als leider van een ecosysteemplatform zal veel meer (persoonlijk en financieel) lonend zijn en een veel hoger carrièretraject opleveren dan de geïsoleerde kanaalrollen uit het verleden.