‘Digitalisering is een transformatie die je als hele organisatie moet doormaken’

CIO KPN Bouke Hoving is winnaar van de titel Europees CIO van het jaar, toegekend door CIONET. Hij is hiermee beloond voor zijn rol om KPN van een product- tot een klantgerichte organisatie te veranderen. De transitie is nog niet voorbij: de zakelijke markt en het netwerk zijn nu aan de beurt. Hoving ziet dan ook voorlopig een belangrijke, zij het veranderende rol, voor de CIO weggelegd.

Bouke Hoving kijkt terug op een reis die KPN in 2013 begon met het vereenvoudigingsprogramma Digitalisering. “Het bedrijf zat toen in slecht weer. Tegelijk waren we een kanteling aan het maken van individuele producten voor klanten – zoals vast, mobiel, tv en breedband internet – naar bundels. Dat is nu ons primaire product onder de naam KPN Compleet. Destijds was ons bedrijf echter niet goed voorbereid op deze overgang.”

Hoving kan zich nog een gesprek met een winkelmedewerker in het najaar van 2013 herinneren. De producten verkochten goed. Maar als je een aankoop moest registreren, moest je voor elk product naar het systeem van de desbetreffende business unit. Vervolgens moest de medewerker grotendeels drie keer hetzelfde invoeren en moest de klant een half uur in de winkel wachten.

“Verder had elk product in 2013 nog zijn eigen app: voor vast, voor mobiel, daarbinnen apart voor postpaid en prepaid. Je zag dat het bedrijf rondom producten georganiseerd was, terwijl de klant al een geïntegreerde klantreis wilde. Een omni-channel beleving waar de kanaalbeleving destijds ook nog rondom aparte kanalen was.”

Radicaal anders

In 2014 werd het mes gezet in het oude model. Het moest radicaal anders. Als je vanuit IT-perspectief keek naar alle aparte producten, processen en IT-ondersteuning, dan moest je in feite opnieuw beginnen. Dat is altijd makkelijker gezegd dan gedaan, geeft Hoving toe.

“We hebben alle verandertrajecten die plaatsvonden in afzonderlijke silo’s stilgelegd. Vervolgens hebben we IT-mensen aangenomen om vanuit ons kantoor in Amsterdam aan de voorkant voor de klant al die aparte product IT-silo’s te verbergen. Daaromheen werd een mooie reis gebouwd waar niet langer het product, maar de klant centraal stond. Zodat een verkoper in één keer bundels kon bestellen en niet meermaals dezelfde gegevens moest invoeren per product.”

Nog belangrijker was het om van ‘Mijn KPN’ een centraal klantcontactmedium te maken en veel meer via deze app mogelijk te maken voor de klant. Uiteraard kwam er ook één KPN Selfcare-app voor alles en niet één per product. “Via dat soort stappen hebben we de hele voorzijde op de schop genomen.”

Aanpak achterzijde

Toen KPN daarmee op weg was, werd het tijd om aan de achterzijde afzonderlijke productprocessen over te zetten naar één toekomstvaste IT-omgeving. Hoving: “Zo konden we meteen een tweede verbeterslag aan de voorkant doorvoeren, waardoor de klantervaring echt met stappen vooruit ging. Technologie is hier de drijvende kracht geweest, in goede samenwerking met verschillende afdelingen binnen KPN, zoals de marketing- en salesafdelingen. Nu hebben we een goede klantervaring. Dat laat ook de Net Promoter Score zien, waarmee we ongeveer 20 punten zijn gestegen in de afgelopen drie jaar.”

Dit is bij uitstek een businessvraagstuk waarbij de klant centraal staat. IT en business moesten goed tot elkaar komen om tot dit resultaat te komen. Begonnen werd door alle veranderprogramma’s uit de aparte business units te halen. Want als je IT langs de product-as gaat organiseren, kom je nooit tot een geïntegreerde klantervaring. Dus centralisatie van veranderprogramma’s en de bijbehorende IT was nodig om het model echt te kantelen.

Vliegwieleffect

Hoving spreekt over samenwerking waarbinnen de business ook haar eigenaarschap pakte. Zo werd een vliegwiel op gang gebracht om telkens de klantervaring een stukje beter te maken. Daarvoor werd ook de IT-afdeling in Amsterdam ondergebracht, relatief ver van het hoofdkantoor in Den Haag, om zo een cultuurverandering op gang te brengen. KPN is als beursgenoteerd bedrijf toch best top-down gedreven en IT was een beetje de underdog, vertelt Hoving.

“Daarom wilden we de afdeling opnieuw opbouwen buiten de schaduw van het hoofdkantoor. Goed talent in autonome, zelforganiserende teams die het aandurfden om soms vrij disruptieve stappen in technologie te zetten. Uiteindelijk heeft het consumentenbedrijf van KPN ook besloten om hier te gaan zitten. Nu werken de verschillende afdelingen heel nauw samen en zie je het onderscheid tussen business en IT amper meer.”

Aanzet tot verandering lastig

Er waren wel een paar grote uitdagingen als CIO, stelt Hoving. Zo was de aanzet tot verandering lastig. “We moesten gaan centraliseren – wat ook nadelen meebrengt – terwijl we een en ander ook met fors minder IT-budget moesten doen. We wilden dus een betere klantreis tegen minder IT-kosten. Achteraf heeft dat geholpen om focus te krijgen. Bovendien is het goedkoper om één keer een Mijn KPN-app te bouwen dan zes keer.”

Een tweede lastig moment was de migratie van klanten naar de nieuwe IT-omgeving. Dan heb je het over miljoenen klanten die achter de schermen naar een nieuwe omgeving gaan. Met zulke aantallen krijg je ook met een 99,9 procent first time right te maken met best wat klachten. “Toen we daar eenmaal doorheen waren, werd het makkelijker. Dat vertaalde zich uiteindelijk in die betere klantervaring en een hogere NPS.”

De transitie zal nooit helemaal afgerond zijn - er is altijd wel verbeterpotentie. De klantverwachting gaat ook continu omhoog. Instant gratification is de norm geworden. Dat kan bij mobiel, kunnen bellen voordat je de deur uitloopt. “Maar klanten verwachten ook dat ze al tv kunnen kijken of internet gebruiken zodra ze thuis zijn. Dat is nu nog niet zo, dus daar is nog een slag te maken.”

Aandacht nu voor zakelijke markt

De aandacht heeft zich nu naar de zakelijke markt verplaatst. Daarvoor worden bouwblokken uit de consumentenmarkt gecombineerd met typisch zakelijke elementen. KPN zit hier nu midden in de transitie die voor de consumentenmarkt grotendeels is afgerond.

Daarnaast is KPN ook een technologiebedrijf dat niet alleen IT voor intern gebruik en aan klanten levert, maar ook een landelijk netwerk beheert. Dat netwerk wordt steeds meer software gebaseerd. “Je ziet hoe de transitie die we in de IT gemaakt hebben, zich langzaam voltrekt in het netwerk. We willen dat op een soortgelijke wijze vormgeven. Uiteindelijk gaat het hier niet meer alleen om technologie, maar om een transformatie die je als hele organisatie moet doormaken, die je moet doorvoeren in je manier van werken en samen met je partners.”

Ongekend spannende tijd

Hoe raakt zo’n transformatie de rol van CIO? Volgens Hoving zorgt de impact van technologie voor een ongekend spannende tijd. Vroeger kon je als CIO de vraag van de business afwachten zolang de systemen het deden. “Nu is het primair de taak om vanuit technologie mogelijkheden aan te dragen voor het bedrijf, zoals de klantervaring op een veel hoger niveau neer te zetten, of bijvoorbeeld om dankzij technologie nieuwe markten aan te boren.”

Bestaat de functie van CIO over drie jaar nog? Hoving ziet de scheidslijn tussen business en IT vervagen. “Maar een bedrijf moet er wel voor waken om te pragmatisch vanuit de business naar de IT te kijken. Er moet ook aandacht blijven voor een robuuste focus op IT om van daaruit naar IT te kijken. Dus ik denk niet dat de functie van CIO verdwijnt, maar hij zal wel veranderen.”