Conscia: Willen we de top bereiken? Dat kan alleen samen, ook in IT

Over de afgelopen jaren zijn er drie ontwikkelingen geweest die het IT-speelveld hebben veranderd, vertelt Marcel Cappetti, algemeen directeur Conscia Nederland. Er is één grote gemene deler: samen staan we sterker. De CIO werkt nauwer samen met de business, bedrijven werken nauwer samen met leveranciers en er ontstaan zelfs ecosystemen waarin concurrenten elkaar aanvullen. ‘Wil je de top bereiken? Dan ga je samen.’

‘Vanuit mijn rol als algemeen directeur bij Conscia zie ik dat de rol van CIO is veranderd’, vertelt Marcel Cappetti. ‘Dat is niet nieuw en het is ook niet ontstaan door de pandemie. Ik loop nu 25 jaar mee en de traditionele groei van een systeembeheerder tot CIO, zie je steeds minder. CIO’s zijn nu vaker bedrijfseconomen, generalisten met een affiniteit voor IT. Ze leggen de focus niet op technologie zelf, maar juist op wat technologie mogelijk maakt.’

De CIO als businesspartner
De CIO van nu is een businesspartner, aldus Cappetti, en is verantwoordelijk voor een complexer speelveld dan de traditionele CIO was. ‘Als ik praat met CIO’s dan hebben we geen gesprekken meer over routers en switches. CIO’s van nu houden zich niet meer bezig met het draaiend houden van de operationele IT. Maar een CIO moet ook niet verward worden met CDO die zich alleen met digitalisering bezighoudt.’

CIO’s runnen een bedrijf binnen het bedrijf, aldus Cappetti: ‘De CIO runt tegenwoordig een business en werkt in een complex speelveld waarin alles invloed op elkaar heeft. Ontwikkelingen in de cloud hebben invloed op security en de gehele applicatieomgeving. De CIO heeft gesprekken over de business, ontdekt de trends en denkt aan kostenbesparing. Ik merk een groot verschil met de CIO’s van tien jaar geleden.’

Core versus context
De veranderende CIO maakt ook duidelijkere beslissingen over wat tot de core business behoort en wat niet. ‘CIO’s vandaag de dag maken een beter onderscheid tussen ‘core en context’. Als het niet tot de kerntaken van een bedrijf hoort, dan zijn ze sneller geneigd om werkzaamheden te sourcen. Ze willen niet meer weten hoe stroom wordt opgewekt, alleen of een apparaat werkt als de stekker in het stopcontact wordt gestoken.’

Overigens spreekt Cappetti specifiek over sourcing en niet over outsourcing: ‘Outsourcing betekent over het algemeen het letterlijk verplaatsen van exact dezelfde werkzaamheden naar externen, vaak in het buitenland, om goedkoper uit te zijn. Bedrijven zijn daarop teruggekomen, omdat de outsourcingspartijen niet leverden waarnaar organisaties op zoek zijn. Maar zelf doen is vaak ook geen optie.’

Sourcing gaat over het toevoegen van waarde
‘Sourcing daarentegen gaat over het vinden van een partij met een specialisme die jouw processen niet één-op-één overneemt, maar waarde toevoegt’, vertelt Cappetti. Daarom kiezen veel bedrijven ook niet voor grotere partijen met vaak standaard diensten, maar vaker voor organisaties met een specialisme die specifieke diensten kunnen leveren. ‘Uiteraard zijn wij één van deze partijen, maar er zijn zeker ook andere partijen die op deze ontwikkeling inspelen.’

De vragen die bedrijven hebben zijn overigens niet veel veranderd over de jaren heen, bekent Cappetti: ‘De vragen die we binnenkrijgen gaan nog veelal over hoe ze slimmer met data om kunnen gaan. Binnen ziekenhuizen worden bijvoorbeeld steeds meer zaken aan het netwerk verbonden, dus er wordt steeds meer data gegenereerd. Hoe kunnen ze die data aanwenden om meer waarde te genereren? Maar ook thema’s als kostenreductie, performance en security komen terug.’

Do it yourself organisaties vaak niet innovatief
Als het gaat over het laatstgenoemde onderwerp, security, dan wordt ook steeds vaker gekeken naar sourcen. ‘De zorg bijvoorbeeld heeft lange tijd een Doe-het-zelf-houding gehad wat betreft security. Ze zetten zelf een Securityteam of Security Operations Center (SOC) op met het idee dat ze het beter onder controle hebben, die vaak onderbezet is en in de praktijk niet werkt. Zeker grotere organisaties denken het vaak zelf beter te kunnen, maar de echte innovatiekracht zie je meestal bij kleinere organisaties.’

Kleinere organisaties, zo vertelt Cappetti, laten vaak meer innovatiekracht zien omdat ze zich vaker buigen over de vraag: is dit context of core? ‘Ze hebben te maken met flinterdunne marges en willen niet afhankelijk zijn van één interne specialist die het SOC runt. Ziekenhuizen stellen steeds vaker een CMIO aan, een chief medical innovation officer, die begrijpt dat ze zich moeten buigen over de zorginnovaties, niet over IT als ‘gas, water en licht’.’

Een ecosysteem van leveranciers
En dan is er nog een ontwikkeling die Cappetti definieert. Een ontwikkeling die de rol van leveranciers verandert, vaak geïnitieerd door klanten: ‘Klanten vragen ons om samen te werken met partijen die wij eerder als een concurrent zagen. Het is een samenwerking die wij normaal niet direct opzoeken. Maar klanten vragen ons om samen een service met SLA neer te zetten. Hoe wij het onder de motorkap regelen is onze verantwoordelijkheid.’

leveranciers precies samenwerken, als er maar wordt samengewerkt. ‘Het is een winwinwin’, aldus Cappetti.

Een ontwikkeling die onvermijdelijk is
‘Deze samenwerking wordt geïnitieerd en georkestreerd door klanten, maar dat lijkt me onvermijdelijk. Het wordt een veel natuurlijker speelveld waarin wij als concurrenten toch kunnen samenwerken, omdat de klant daar nu eenmaal het best bij gebaat is. Maar het ecosysteem aan IT-partners kan wellicht ook uitgroeien tot een ketenbrede oplossing, waarmee organisaties binnen een bepaalde sector samen een ecosysteem aan oplossingen kunnen afnemen.’

Waar de drie trends volgens Cappetti op neerkomen, is de boodschap dat we samen sterker staan. ‘Natuurlijk moeten we geld verdienen en hebben we targets, maar als je dat even parkeert en echt kijkt hoe je de top bereikt, dan zie je dat je daar alleen kan komen als je samenwerkt. Het is een nieuwe mindset, maar als we spontaner, zonder argwaan samenwerken, dan bereiken we sneller de top.’

Auteur: Anne van den Berg