Gartner: CIO heeft belangrijke rol in procurement

‘Hoe kun je inkoop opwaarderen tot een volwaardige ondersteunende dienst?’, is de vraag die Jaswant Kalay, Senior Director/Analyst bij Gartner, probeert te beantwoorden. “Dit heeft alles te maken met digitale transformatie en innovatie”, legt hij uit. “Binnen organisaties is tegenwoordig grote vraag naar snelheid en wendbaarheid in het inkoopproces. De manier waarop zij technologie sourcen verandert dus ingrijpend.”

Hij helpt inkoop- en leveranciersbeheerteams bij het ondersteunen van de IT-inkoopfuncties bij deze verandering in organisaties. Inkoop moet een functie worden die de organisatie ondersteunt vooral gezien wordt als strategisch adviseur, in plaats van een afdeling die alleen gericht is op het zoeken naar de laagste prijs. De focus moet verschuiven van financiële maatregelen naar het leveren van waarde op de producten en diensten die een bedrijf afneemt.

Zijn collega Jo-Ann Rosenberger, VP analyst bij Gartner, vult aan: “Het is belangrijk om proactief te plannen voor belangrijke leveranciers- en leveranciersvernieuwingen. Iedereen heeft te maken met inflatie. Maar je betaalt niet zomaar een factuur die flink hoger is dan voorheen, zonder dat je proactief de vernieuwingsonderhandeling plant.”

Onderhandelingsstrategie

“Wij hebben een vierstappenbenadering ontwikkeld die de inkopers en onderhandelaars helpt een eerlijk oordeel te vellen over wat op het eerste gezicht misschien een buitensporige verhoging lijkt. Proactief plannen van de verhoging zorgt ook dat er voldoende tijd wordt ingebouwd om alle belanghebbenden te betrekken bij het aanpassen van de onderhandelingsstrategie.”

De eerste stap is volgens haar het stellen van de juiste vragen om verborgen en ontbrekende details te vinden, zowel bij de verkoper als de interne belanghebbenden. “Dit is belangrijk omdat alle data die je krijgt in stap één je in staat stelt om stap twee te zetten, namelijk het formuleren van een onderhandelingsstrategie die specifiek is afgestemd op de deal. Stap drie is het creëren van specifieke kostprijsmodellen die je kunt gebruiken in stap vier: een succesvolle onderhandelingsstrategie uitvoeren.”

Veel te winnen

Er is op dit onderwerp nog veel te winnen. Kalay: “Op basis van onze interacties met klanten merken we dat er nog steeds een kloof is tussen de verwachtingen van belanghebbenden en de verwachtingen van inkoop. We zien dat inkoop nog steeds een op risico gebaseerde aanpak hanteert en weinig betrokkenheid heeft bij interne belanghebbenden. Er is weinig focus op datagedreven gesprekken.”

Aan de andere kant willen de interne belanghebbenden snelheid en flexibiliteit, en het liefst directe levering van producten en diensten. “Ze willen dus een datagedreven gesprek. Als de inkoopafdeling dit erkent en opneemt in hun communicatie kan er een veel betere relatie ontstaan tussen deze twee functies, waarbij de organisatie zal zien hoe inkoop hen kan helpen hun doelen te bereiken.”

Rol CIO

De CIO speelt hierin een belangrijke rol. “Tegenwoordig is de CIO niet meer de enige die zich bezighoudt met technologie. Er zijn diverse executives betrokken bij technologie-inkoop, waaronder de marketingmanager die veel technologie aanschaft. Het is daarom belangrijk om een op maat gemaakte aanpak te hanteren die rekening houdt met de prioriteiten van elke betrokkene.”

“Het is onrealistisch om te verwachten dat inkoop betrokken is bij elke deal binnen de organisatie. Daarom moeten prioriteiten worden gesteld en afgestemd op de doelstellingen van elke belanghebbende, om de conversatie naar een hoger niveau te tillen en hun steun te krijgen bij het bereiken van de gestelde doelen.”

Vooruitgang

Rosenberger vult aan: “Ik heb dit onderwerp al vaker behandeld tijdens evenementen als IT Symposium/Xpo, met CIO's en andere executives. Vaak worden onderhandelingen binnen een organisatie uitgevoerd door de afdeling Inkoop of Vendor Management, maar als de CIO niet actief betrokken is en geen gestructureerde aanpak ondersteunt, zijn de onderhandelingen meestal niet voldoende gericht op het reduceren van kosten en risico’s."

De CIO en andere executives moeten de vier stappen begrijpen en inzien dat het tijd kost om deze uit te voeren. Het is belangrijk om proactief te plannen. Zo kunnen ze uitleggen aan de organisatie waarom een gestructureerde aanpak nodig is bij belangrijke en risicovolle vernieuwingen, en dat ze de afdeling Inkoop hierbij ondersteunen.”

Daarover heeft zij vervolgens veel individuele gesprekken gevoerd met CIO's, inkoop- en IT-teams. “Ze vonden het heel interessant, vooral omdat het een eenvoudige maar toch effectieve benadering is in vier stappen. Bijna iedereen zei: ‘dit zal het echt makkelijker maken voor ons’. Maar de uitdaging is dat veel organisaties deze gestructureerde aanpak met een leverancier-specifiek draaiboek niet hebben gevolgd, waarbij ze zich hebben gericht op het onderhandelen van prijsbeschermingsclausules in hun contracten. Zonder deze belangrijke voorwaarden staan organisaties voor de uitdaging van geen prijsbescherming of verhogingslimieten in contracten om deze hoge verhogingen bij vernieuwingen te bestrijden.”

Uitdagingen

Kalay; “Veel van de uitdagingen die CIO’s buiten de IT-functie tegenkomen, hebben te maken met het omzeilen van het proces. Het probleem is dat er vaak een one-size-fits-all benadering wordt gehanteerd voor inkoop, maar die is niet altijd optimaal voor elke deal. CIO’s moeten nu meer zichtbaarheid krijgen, èn onderdeel worden van de besluitvorming binnen het proces. Het is dus belangrijk dat mensen het proces niet omzeilen. Flexibiliteit is belangrijk, maar dan wel met bepaalde regels en governance, dat zorgt voor autonomie zonder dat het uitloopt op chaos.”