Technische schuld: Hoe maak je van een achterstand een sprong vooruit?

Succesvolle organisaties die technische schuld aanpakken, volgen vaak drie parallelle strategieën:

1. Ruim op
   Verwijder alles wat niet langer nodig is of al lang buiten gebruik had moeten zijn. Dit geldt ook voor achterstanden in (verplicht) archiveren. Zorg dat je inventariseert wat het minimale onderhoud is om de operatie draaiende te houden tijdens de ‘verbouwing’.
2. Stabiliseer de operatie
   Behoud de bedrijfscontinuïteit tijdens de transformatie. Stel een robuust plan op waarmee “de winkel open blijft” terwijl de renovatie plaatsvindt.
3. Ontwerp de toekomst
   Ontwikkel op basis van state-of-the-art technologie en methodologieën een nieuw, haalbaar plan voor een sprong voorwaarts. Investeer daarnaast in het ontwikkelen van de kennis en vaardigheden die nodig zijn om deze transformatie succesvol te realiseren.

Het belang van een stabiel team en leiderschap

Deze sprongen vooruit vergen meestal meerdere jaren en vragen om stabiliteit in zowel operationeel leiderschap als een duidelijke kampioen binnen het bestuur. Dit borgt continuïteit in visie en uitvoering. Zoals ik eerder beschreef in mijn blog over de Chief Meaning Officer, is leiderschap cruciaal voor het verenigen van mensen rondom een gemeenschappelijk doel en gedeelde motivatie.

Het succes van een transformatie valt of staat met het juiste team. Vaak zie je een mix van ervaren krachten, die al jarenlang technische schuld willen aanpakken, en jong talent, dat met frisse ideeën en moderne technieken komt. Samen vormen zij een evenwicht tussen kennis van het verleden en innovatie voor de toekomst. Het is hierbij essentieel dat het team niet vervalt in “de manier waarop we het altijd deden.” Daarom is het nieuwe team afgezonderd van de bestaande organisatie op een eigen colocatie te laten werken, opdat werkelijk los zijn en blijven van de oude organisatie.

Culturele verandering is immers noodzakelijk en dat moet beginnen bij het nieuwe team. Organisaties kampen vaak met een ingesleten conservatisme—“zo doen we dat hier nu eenmaal.” Dit moet worden doorbroken om ruimte te maken voor innovatie. Tegelijkertijd moet het bestaande proces tijdens de transformatie blijven functioneren, zonder de verleiding zich met die innovatie te willen bemoeien en daardoor de vooruitgang in de weg te staan.

Kennis van buiten naar binnen halen

Zoals ik eerder schreef in de blog over de poortwachter, is de rol van deze gatekeeper cruciaal in een succesvolle transformatie. De poortwachter waarborgt dat kennis en innovaties van buitenaf de organisatie binnenkomen. Dit voorkomt tunnelvisie en stimuleert creativiteit door te leren van best practices, maar ook van mislukkingen elders.

Het is belangrijk om externe bronnen te raadplegen, niet alleen binnen de eigen sector, maar ook in aanpalende domeinen. Vaak liggen de meest waardevolle inzichten buiten de gebaande paden. Het is aan de poortwachter om te bewaken dat de gekozen oplossing zowel praktisch als toekomstgericht is. De kracht van deze rol zit in het onderscheiden van wat niet werkt, zodat de juiste keuzes naar voren komen.

Daarnaast speelt mentorschap een belangrijke rol in het ondersteunen van leiders en teams tijdens complexe transformaties. Zoals ik beschreef in mijn blog over mentorschap, kan een mentor als ‘adviseur op afstand’ fungeren. Mentoren bieden ouderlijke sturing en ongevraagd advies zonder direct in te grijpen in de uitvoering. Hun rol is cruciaal om project- of bedrijfsblindheid te voorkomen.

Regelmatige zelfreflectie, ondersteund door de externe blik van een mentor, helpt om koersvast te blijven. Soms kan een kleine correctie, zoals een mentor die een spiegel voorhoudt, het verschil maken tussen tegen een muur oplopen of een open deur vinden. Mentoren temperen het enthousiasme niet, maar helpen om misstappen te voorkomen, waardoor het proces soepeler verloopt en de beoogde doelen worden bereikt.

Communiceer de visie

Wanneer het opruimen en de strategische keuzes zijn gemaakt, is het essentieel om iedereen binnen de organisatie mee te nemen in het proces. Leg uit wat de transformatie inhoudt en wat het voor hen betekent. Transparantie helpt onzekerheid en weerstand tegen verandering te verminderen.

Je zult altijd 10% enthousiaste medewerkers hebben die direct achter je plannen staan. Gebruik hun energie om de 80% twijfelaars mee te trekken, terwijl je de invloed van de resterende 10% tegenstanders minimaliseert. Leg niet alleen uit wat er verandert, maar vooral ook waarom dat nodig is. Creatieve destructie kan emoties oproepen, zeker bij mensen die sterk gehecht zijn aan de oude processen of systemen.

Vier successen, groot en klein

Tijdens de transformatie is het belangrijk om elk succes—hoe klein ook—te vieren en breed te communiceren, vooral intern. Dit helpt om pessimisme – “dit lukt toch nooit” – en nostalgie – “vroeger was het beter” – te overwinnen. Veel kleine successen bouwen uiteindelijk een groter momentum op.

De drie tot vier jaar die zo’n transformatie doorgaans duurt, kunnen uitgroeien tot een blijvend succesverhaal voor de organisatie. Niet alleen de technologie of processen worden vernieuwd, maar de organisatiecultuur zelf krijgt een impuls. Een hernieuwd elan en een gezamenlijke energie helpen uiteindelijk afscheid te nemen van verouderde werkwijzen en systemen. Tegelijkertijd kunnen degenen die tijdens de transitie “de winkel openhielden” op een goede manier worden geïntegreerd in de nieuwe organisatie.

Organiseer de ‘dynamische’ transformatie naar een stabiele organisatie

Veranderingen moeten uiteindelijk landen in stabiele, toekomstvaste structuren. Denk hierbij niet alleen aan de technische kant, maar ook aan de organisatorische invulling. Welke mensen hebben de capaciteiten om in een gemoderniseerde, maar minder dynamische omgeving te werken en deze te beheren?

Technische schuld ontstaat vaak door keuzes uit het verleden. Deze lessen moeten in de nieuwe organisatie worden vastgelegd om herhaling te voorkomen. Het doel is een robuust fundament neer te zetten dat niet alleen de huidige uitdagingen overwint, maar ook bestand is tegen toekomstige eisen.

Door: Hans Timmerman (foto)